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나의 인맥관리 성적표는? [매경이코노미 2005-10-19 ] 샐러리맨들이라면 인맥에 관해 한 번쯤 궁금해 했을 내용 하나. 과연 나의 인 맥, 인맥 관리는 동료들과 비교했을 때 얼마나 체계적으로 잘 되고 있을까. 인간관계의 넓이와 깊이를 객관적으로 측정하기란 어렵지만 적어도 CEO를 꿈꾸 는 샐러리맨이라면 1000명 이상의 사람과는 안부를 지속적으로 교환해야 한다. 또 당장 500만원 이상의 목돈을 꿔 줄 수 있는 지인이 3명 이상 있다면 인맥 관리에 성공적이라는 평가다. 나의 인맥관리는 과연 잘 되고 있는 걸까? ◆인맥관리 자가진단표 ·휴대전화에 전화번호가 200개 이상 수록돼 있다 ·당장이라도 돈 500만원을 꿔줄 지인이 3명 이상은 있다 ·최신 유머, 노래 등을 3개 이상 외우고 있다 ·업계, 학교, 지역, 취미 등 모임.. 2008. 4. 22.
직장인의 3대 필수 준비사항 한국사회는 지금 남자들의 위기라고 한다. 이태백이니 삼팔선, 사오정, 심지어 오륙도까지 나오면서 이제는 한국 남자들의 기세도 많이 꺾였다. 많은 사람들은 옛날이 그립다고 한다. 여성인력이 한국사회의 새로운 기사화 되어가면서 많은 남성 들을 힘들게 하고 있다. 최근의 기사내용을 보더라도 맞벌이 부부중 여성이 남성보다 월급을 더 받는다 라고 말하는 사람이 이제 10%를 넘었다. 한국 남자들 위기다? 과연 위기인가? 저 입장에서 보면 결코 아니라도 본다. 왜냐? 시대의 변화속에서 일시적으로 일어나는 현상이다. 이 말을 바꾸어서 표현하면 유행은 아니지만 한국남자들도 지금의 생각에서 한번정도면 생각을 해보면 얼마든지 지금의 위기에서 벗어날 수 있다. 이제는 남.여간의 능력이 중요한 자체가 문제가 아니라 앞으로 는.. 2008. 4. 22.
훌륭한 리더가 되는 9가지 방법 1. 부하직원을 부하로만 보지 않고 사람으로 보는 상사가 좋은 리더이다 "나도 사람이다. 더 이상은 못 참는다." 고객의 컴플레인을 받고 난 뒤에 푸념하는 소리를 들어본 적은 없는가? 고객들에게 자존심 상하는 일이나 시달림을 받는 경우가 많다. 부하직원으로 제한하기 전에 사람으로 보고, 인격체로 대한다. 직장의 동반자, 삶의 동반자로서 존중한다. 신하를 지배하는 왕의 권위적 자세가 아니라, 동등한 인격체로서 존중하고, 역할을 존중한다. 대화를 할 때, 경어를 사용하고 이름을 불러주면 좋다. 2. 부하직원의 감정을 인정하는 상사가 좋은 리더이다 부하직원도 사람이며, 그렇기 때문에 생리적인 작용도 있고, 심리적인 작용도 있다는 것을 인정해야 한다. 부하직원의 감정과 생각을 존중한다. 부하직원이 기쁜 일이 있.. 2008. 4. 22.
똑똑하게 화를 내는 12가지 방법 똑똑하게 화를 내는 12가지 방법입니다. 1. 다른 사람의 기분에 좌우되지 마라. 침착함을 잃지 않을 때에야 비로소 이성적으로 생각할 수 있고다른 사람의 공격에 대해서도 효과적으로 자신을 방어할 수 있다. 2. 당당하게 말하라 공격자는 자신의 개성을 마음껏 펼치지 못하는 사람들을 겨냥한다. 왜냐하면 그런 사람들은 스스로 자신을 약하게 만들기에 싸우지 않고서도 쉽게 이길 수 있기 때문이다. 사냥감이 되지 않으려면 자신감 넘치고 당당한 자세가 필요하다. 3. 강박감에서 벗어나라. 공격을 당했을 때 빠지게 되는 무력감. 이런 강박증을 갖고 있는 사람이라면 심리적 안정을 되찾는 응급처치가 필요하다. 일단 어떤 사람에게 화가 났다면 심호흡을 한 후, 자신의 주위에 공간을 두며, 시간적 여유를 가져야 한다. 4. .. 2008. 4. 22.
크게 웃을수록 더 큰 자신감을 만들어 준다. 1.크게 웃어라 크게 웃는 웃음은 최고의 운동법이며 매일 1분동안 웃으면 8일 더 오래 산다. 크게 웃을수록 더 큰 자신감을 만들어 준다. 2.억지로라도 웃어라 병은 무서워서 도망간다. 3.일어나자마자 웃어라 아침에 첫 번째 웃는 웃음이 보약중의 보약이다. 3대가 건강하게 되며 보약 10첩보다 낫다. 4.시간을 정해놓고 웃어라 병원과는 영원히 바이 바이(bye bye)다. 5.마음까지 웃어라 얼굴표정보다 마음표정이 더 중요하다. 6.즐거운 생각을 하며 웃어라 즐거운 웃음은 즐거운 일을 창조 한다. 웃으면 복이 오고 웃으면 웃을 일이 생긴다. 7.함께 웃어라 혼자 웃는 것보다 33배 이상 효과가 좋다. 8.힘들 때 더 웃어라 진정한 웃음은 힘들 때 웃는 것이다. 9.한번 웃고 또 웃어라 웃지않고 하루를 보.. 2008. 4. 22.
성공적인 프리젠테이션을 위하여 ....... 1. 프레젠테이션의 실전 프레젠테이션 전문가의 성공 사례 프레젠테이션 기술을 활용한 잭 웰치의 리더십 노하우 잭 웰치 회장은 단순한 조직 개편이나 감량 경영으로 성과를 향상시키는 데는 한계가 있음을 깨닫고, ‘조직 구성원들의 사고와 행동을 변화시켜야 한다’는 결론을 내렸다. 그는 관리자, 작업자, 공급자, 고객 간의 긴밀한 파트너 관계를 회복하는 것이 핵심이라 생각하고, 이를 위해 상하 간의 계층적, 수직적 장벽과 기능 간의 수평적 장벽을 제거하여, 구성원 스스로 변혁에 참여할 수 있는 새로운 문제해결방식을 도입했다. 그것이 바로 1989년에 도입한 워크아웃 프로그램이다. 잭 웰치 회장은 비전과 목표를 수립한 뒤 GE 전 계열사에 워크아웃을 도입하고, 직원들의 이해와 지지를 받아 성공시키기 위해 치밀하고.. 2008. 4. 22.
직원들이 자신의 일에 흥미를 갖게 하라 직원들의 동기 부여를 일으키기 위해서는 아래의 2가지 요점을 기억할 필요가 있다. 1. 구성원이 어떤 일에 흥미를 갖는지 알아내고, 그런 일을 많이 하게 하라. 2. 구성원에게 흥미를 잃게 하는 일이 무엇인지 알아내고, 그런 일을 하지 않도록 하라. 물론 지극히 단순한 얘기다. 그 이유는 동기부여의 힘이 단순하지 결코 복잡하지 않기 때문이다. 곰곰이 생각해보면 조직의 리더가 정말 회사의 구성원들이 흥미를 갖는 것이 무엇인지 알아내서 그들의 관심사를 기업 요구와 결합시키려고 한다면, 긍정적이고 강력한 힘을 이끌어 낼 수 있다. 진정한 리더십은, 직원들에게 강압적으로 일을 시키는 것이 아니라 그들의 창조성과 헌신성이 솟아나기만 하면 주기적으로 의욕을 북돋아주는 것이다. 권한위임은 직원에게 활력을 주고 목적의.. 2008. 4. 22.
이런 사람들이 불량직원 불량제품이 기업에 막대한 손해를 끼칠 수 있듯이, 불량 직원도 마찬가지다. 이들을 방치할 경우, 나머지 구성원들의 사기 저하, 팀웍 붕괴 등 조직 분위기를 망치게 된다. 불량 직원의 7가지 유형과 불량 직원 제로(Zero)화 방안에 대해 알아 본다. 어떤 기업이 불량 제품이나 서비스를 고객에게 제공했다고 가정해 보자. 이때 예상되는 결과는 불을 보듯 뻔 할 것이다. 불량의 경중을 막론하고, 고객의 불만은 수익성 하락으로 이어지고, 그 결과 기업은 경제적 타격을 피할 수 없다. 설상가상으로 이 문제가 소비자들에게‘이 회사는 불량 기업이야…’라는 나쁜 이미지를 형성하게 될 경우, 문제는 더욱 심각하다. 기업이 생존을 위협받을 만큼 치명적 위기를 겪을 수도 있기 때문이다. 그래서인지 최근 기업들이 이에 대처하.. 2008. 4. 22.
인재관리 – 관심은 평등하게, 대우는 차별적으로 우수 인재가 지속적으로 강조되고, 핵심인력의 가치에 대한 연구가 활발해지면서 경영자들이 고심하는 문제는 이른바 저성과 인력과 고성과 인력이 같은 조직 내에서 함께 존재할 때 이들을 어떻게 관리해야 좋을 것인가 하는 것이다. 과거에는 모든 사람들을 차별하지 않고 동등하게 대우하는 것이 도덕적이고 윤리적으로 옳다는 이념이 지배했다. 차등화 되지 않은 칭찬이 조직 전체를 고무시키며 인력들 간에 차별적인 대우를 최소화하는 것이 미덕이었다. 그러나 오늘날의 기업 환경에서는 유능하고 일 잘하는 사람과 그렇지 못한 사람 사이의 차등이 생길 수 밖에 없으며 그에 따라 현명한 차등화가 개인의 성취와 회사의 성취를 향상시킬 것이라는 지배가 보다 지배적인 위치를 차지하게 되었다. 차등화라는 것이 특별한 무언가를 의미하는 것.. 2008. 4. 22.
쌓여 있는 정보는 힘이 아니다 책상 주변에 주간지나 월간지가 산더미처럼 쌓여 있는가? 언젠가 읽어야 한다는 생각에 버리지도 못하고 쌓아두고 있는가? 옛말에 이런 말이 있다. “정보는 힘이다.” 그러나 이 말을 제대로 수정해서 표현해 본다면 아마 ‘정보는 “잠재적인” 힘이다.’가 될 것이다. 정보는 갖고 있는데 그 정보를 제대로 활용하지 못한다면 힘도 없는 것이 되기 때문이다. 요즘은 인터넷을 비롯해 정보를 제공해 주는 매체가 너무 많다 보니 모든 정보를 다 읽지 못한다. 그런데도 사람들은 정보를 전부 다 읽어야 할 것 같은 강박관념에 사로잡힌다. 시간은 없는데 읽어야 할 것들이 많으면 그것도 스트레스가 된다. 읽어야 할 잡지와 신문이 쌓여가면 그것들을 볼 때마다 마음이 무거워지기 때문이다. 이 문제를 해결할 수 있는 몇 가지 방안을 .. 2008. 4. 22.
원활한 커뮤니케이션을 위한 몇 가지 원칙 존 가드너는 “만약 내게 리더십을 총망라한 단 한 가지 도구를 지명하라고 한다면, 그것은 커뮤니케이션일 것이다.”라고 말했다. 이 말속의 의미는 리더십이 효과적으로 발휘되느냐 그렇지 못하느냐는 전적으로 커뮤니케이션 능력에 달려있음을 의미한다. 리더의 위치는 다른 사람들을 효과적으로 이끄는 것이고 이를 위해서는 의사전달을 적절히 할 수 있는 능력은 필수적이다. 팀의 리더로서 팀원들에게 의사전달을 할 때 지켜야 할 몇 가지 표준적인 원칙을 소개한다. 1) 일관성- 결정을 내리지 못하는 리더보다 팀원들을 좌절시키는 것은 없다. 커뮤니케이션에 있어서 일관성은 직원들이 그가 말한 것을 믿을 수 있다는 것을 의미한다. 2) 분명성- 리더가 무엇을 원하는 지 팀원들이 알지 못한다면 그 팀은 일을 원만히 수행할 수 없.. 2008. 4. 22.
자투리 시간 200% 활용법 대부분의 사람들은 점심 식사하기 전 10분, 퇴근하기 전 10분을 생산적으로 보내지 못한다. 새로운 일을 시작하기에는 시간이 너무 짧기 때문이다. 하지만 10분, 5분, 3분 내에 해결할 수 있는 일이 많이 있다. 티끌 모아 태산이라고, 짬짬이 나는 시간을 모으면 많은 시간이 된다. 물론 10분 동안에 고도의 집중력이 필요한 일을 해낼 수는 없다. 하지만 소소한 시간에 큰 프로젝트의 일부를 조금씩 처리하거나 작은 활동을 끝마치는 것은 얼마든지 가능하다. 다음의 시간 동안에 당신은 무슨 일을 하는가? -버스나 전철을 타고 가는 시간 -광고를 보는 시간 -공상하는 시간 -수다 떠는 시간 -약속을 기다리고 있는 시간 -서성거리는 시간 -휴식하는 시간 “지금 이 순간을 가장 잘 이용하는 방법은 무엇일까?” 언제.. 2008. 4. 22.
행복한 일터는 남이 만들어 주는 것이 아니다 행복한 일터에 대한 관심이 높아가고 있습니다. 그렇다면 이런 행복한 일터에는 어떠한 곳이 있고, 이러한 일터는 어떻게 만들어가야 하는지에 대해 다음의 글을 통해 살펴보시기 바랍니다. 행복한 일터는 남이 만들어 주는 것이 아니다 “나는 휴가 때 가족과 함께 여행을 가면 동료들이 그리워 빨리 회사로 돌아가고 싶다.” “이곳에서 일을 하면 항상 저절로 웃음과 유머가 나온다. 그래서 아무리 어렵고 힘든 일도 재미있게 하고 있다. 우리가 처리하는 업무량은 다른 항공사보다 훨씬 많지만 함께 일하는 것이 즐겁다.” “날마다 똑같은 일을 하지만 동료들과 함께 일하는 것이 재미있기 때문에 최선을 다하게 된다. 우리들의 일과 조직에 대한 자부심은 거의 100퍼센트이다.” 직장생활을 하면서 위와 같은 이야기를 할 수 있다는.. 2008. 4. 22.
조직 내 정보공유의 가치 회사 내에서 대다수 개인적인 문제는 주로 경영진이 무엇을, 왜 했는지에 대해서 조직원들이 충분한 정보를 갖지 못하기 때문에 발생한다. 항상 리더의 조치가 조직원들에게 영향을 끼칠 수 있다면 무엇을, 언제, 왜, 어떻게 하는지에 대한 정보를 조직원들에게 알리는 것이 중요하다. 그러나 조직원들에게 직접적인 방식으로 충분한 정보를 제공하는 것이 중요하다고 믿고 보다 정확하게 그것을 실천한다면, 조직원들을 리드하는 당신은 제공한 것보다 더 많은 것을 되돌려 받게 될 것이다. 조직원들에게 정보를 알림으로써 얻을 수 있는 이익 -조직원들의 독창력과 열정을 북돋게 될 것이다 조직원들이 당신에게 최선을 다하기를 원한다면, 그들에게 그들의 발전에 대한 정보를 제공하라. 조직원들은 당신의 기대 사항을 알고 싶어한다. 또한.. 2008. 4. 22.
피터 드러커 : 훌륭한 경영자의 8가지 습관 1. "완료해야 할 일은 무엇인가?"를 그들은 질문한다. - 내가 하고자 원하는 것이 무엇인가를 질문하는 것이 아니다. - 이는 이는 관리자의 성공에 핵심이다. - 그들은 한, 두가지의 일에 집중하고 나머지 일들은 위임한다. 2. "무엇이 기업을 위해 올바른 것인가?"를 그들은 질문한다. - 그들은 그 일이 소유주나, 주가나, 종업원 혹은 경영자에게 올바른 지를 묻지 않는다. 물론 이들 이해관계자들이 중요하지 않다는 의미는 아니다. - 그들은 기업에 옳지 않은 의사결정은 궁극적으로 이들 이해관계자들에게도 옳지 않다는 것을 알고있다. 3. 그들은 Action Plans를 개발한다. - 지식은 실천행위로 옮겨질 때에야 비로소 경영자에게 의미가 있는 것이다. - 그러나 실천을 하기 전에, 경영자들은 그 과정에.. 2008. 4. 22.

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