주요성공요인법(Critical Success Factor)

*경영전략을 수립하는 과정에서 기업 외부의 환경을 분석한 후 내부역량을 파악하여, 기업의 사업화 성공방안을 모색해야한다. 이때 기업은 사업화 성공을 위해 몇가지의 중요한 요소들을 정의하고 관리해야하는데, CSF가 하나의 가이드를 제시한다. 아래에서는 CSF에 대해 자세히 알아보자.

 

Rockart는 주요성공요인을 “기업이 번창하기 위해 옳게 가야 할 몇 가지 중요한 영역”이라고 정의한다. 사장에게 기업이 전체적으로 성공하려면 잘 수행되어야 할 몇 가지 핵심적인 요소들을 식별하도록 하고 이들 요인들을 설명하라고 요구한다. 대부분의 사장들은 이러한 질문을 흥미롭고 자신과 관련이 있다고 여기고 생각을 해본 뒤에 훌륭한 답을 해낸다.

일단 전반적으로 기업의 CSF가 정해지면 각 최고 경영팀마다 다음 단계의  CSF를 설정할 수 있다. 예를 들면 마케팅 부사장의 CSF는 무엇인가?, 생산담당 부사장, 정보시스템부사장의 CSF는 무엇인가? 등의 질문을 하는 것이다. 이러한 CSF가 정해지면 다음 단계의 CSF를 설정할 수 있다. 이런 방식으로 모든 임원에 대한 CSF를 찾아낸 다음 임원들의 동기를 이들 CSF에서 설명한 성공의 달성과 관련시킬 수 있다.

CSF분석 경험이 많은 컨설턴트들이 기업에 가장 적절한 CSF를 설정하는 면담기법을 개발해 놓았다. CSF가 설정되면 측정방법을 정하여 임원들이 관심을 가지고 있는 영역이 성공했는가 지속적으로 감시할 수 있게 한다. 정규적인 보고서나 그래픽 화면도 필요하다. 감시 프로세스는 목표치가 기대수준 이하로 떨어지면 관리자에게 경고를 해주어야 한다.

CSF분석의 장점은 별로 인력을 들이지 않고도 빠르게 수행할 수 있다는 것이다. 두 명의 숙련된 면담자가 3주 정도의 작업으로 한 회사의 CSF분석을 성공적으로 해낼 수 있다. 임원과 세시간 정도의 면담을 요한다. 이렇게 비교적 저렴한 투자의 결과는 관리프로세스를 근본적으로 개선하고 훨씬 효과적인 정보시스템을 설계하는 바탕이 된다.

CSF분석의 효과

 CSF분석은 개별 임원들에게 두 가지 효과가 있는 것으로 나타났다. 첫째, 임원들로 하여금 가장 중요한 활동에 초점을 맞추도록 도와준다. 둘째, 임원들이 정보욕구를 통해 사고할 수 있도록 도와준다. 정보시스템 계획 입안자에게 중요한 정보를 식별할 수 있게 하고 그 정보가 필요한 임원들에게 적절한 의사결정지원 도구와 자원과 함께 중요한 정보를 지원한다.

훌륭한 장군과 같이 훌륭한 관리자는 무의식적으로 이용하는 암시적인 CSF를 가지고 있다. CSF분석은 이러한 암시적인 CSF를 명시적 CSF로 만드는 것이다. 면담기법은 CSF를 집중 조명하고, 세련시키고, 항목을 추가시키고, 관리의 우선순위를 더욱 지혜롭게 정할 수 있도록 한다. 따라서 CSF분석은 컴퓨터와는 상관없이 그 자체로 가치있는 관리기법이다. 컴퓨터를 이용함으로써 CSF기법을 관리자들이 개인 차원에서 사용하는 기법을 전체 기업에 확산되고 사업전략계획이 정보전략계획으로 전환되도록 할 수 있는 통제 메카니즘으로 한 차원 높이게 된다.

CSF면담 결과는 즉시 이용할 수 있다. 정보시스템을 구축하기 훨씬 전에 관리목적으로 채용될 수 있다. CSF를 이용하여 인사관리 메카니즘을 개선할 수 있고 기업이 가장 중요한 것에 초점을 맞출 수 있게 한다. CSF를 가지고 특히 임원의 시간과 같은 자원을 보다 효율적으로 할당할 수 있다. 따라서 CSF는 보다 나은 컴퓨터 시스템을 구축하기 위한 방법으로서 사용되는 이외에도 기업을 보다 잘 관리하기 위한 도구로도 사용할 수 있다.

개념의 구분

주요성공요인은 목적이나 목표와는 다르다. 다음 정의는 MIT대학의 CISR에서 사용되고 있다.

목적(Objectives): 목적은 특정 시점에서 구체적인 달성할 표적에 대해 언급하지 않고 기업이 가고자 하는 방향에 대해 개괄적으로 서술한 것이다.

목표(Goals): 목표는 특정 시점에 달성하고자 의도된 구체적인 표적이다. 따라서 목표는 하나 또는 둘 이상의 목표를 조작적으로 변형한 것이다.

주요 성공요인(CSF): CSF는 그곳에서 만족할 만한 결과를 내면 개인이나 부서, 조직 등이 경쟁적 성과를 확보할 수 있는 소수의 영역이다. CSF는 기업이 번창하고 경영자의 목표를 달성하기 위해 “바로 서야 하는” 몇 개의 핵심 영역이다.

경영자의 목표는 그가 겨누어야 할 과녁이다. CSF는 이러한 목표를 추구하는데 있어서 성패여부에 가장 영향을 주는 요인들이다. 목표는 목적지이고 CSF는 거기에 이르는 수단이다.

기업의 사명과 목표는 CSF와 차이가 있다. 사명은 장기적인 비젼이나 그 기업이 달성하고자 하는 최종점이지만, 목표는 “연간 30퍼센트 성장”, “시장 점유율 40퍼센트 증가” 등의 문장으로 표현되는 구체적인 표적이고, CSF는 이러한 목표를 달성하기 위해 높은 성과를 낼 필요가 있는 현재 운영과 핵심 영역에서의 수행활동과 관련이 있다. CSF는 최고경영자를 위한 통제시스템에 필요한 척도를 제공한다. 조직이 성공하려면 CSF는 세심한 주의를 기울여 지속적으로 측정되야 하고 관리자의 주의가 요구된다.

어떤 단계에서의 CSF가 그 하위 단계에서는 목표가 되는 경우가 있다. 예를 들면, 최고 경영층의 CSF가 “최고 수준의 관리자를 보유하는 것”이라고 한다면 인사관리부에서는 이것이 목표가 되고 이 목표를 달성하기 위해 “임원의 재능을 찾아내기 위한 승진체제를 만드는 일”이나 “임원의 충성심을 개발하기 위한 체제 구축”, “보상제도의 효과 측정” 등과 같은 CSF를 설정할 수 있다.

기업에서 CSF는 경쟁적 성과를 확보해주는 사업의 여러 측면들과 관련이 있다. 이는 사업의 형태마다 다르고 시점에 따라서도 다르다. 외부 환경도 CSF를 바꿀 수 있다. 예를 들어 1970년대의 석유파동은 자동차 산업의 CSF를 바꾸어 놓았다. 소규모 회사가 성장함에 따라 기어를 바꾸고 CSF를 전환할 필요가 있다.

CSF의 예

어떤 CSF는 산업 전체에 공통적인 것도 있지만 어떤 것은 그 산업내의 특정 기업에 독특한 것도 있다. 그 다음 그림은 의료산업의 CSF와 서로 성격이 다른 세 개의 클리닉을 위한 CSF를 보여 주고 있다.

CSF는 같은 산업 내에서도 기업의 상황에 따라 다르다. 이미 확립된 산업에서 이제 막 발을 들여놓으려고 하는 새로운 기업인 경우 어떤 방식으로든 기존의 회사 제품보다 우수하다고 하는 것을 고객들이 인식할 수 있는 제품을 창안해 내는 것이 CSF이다. 기존 제품과 차별화를 하든지 아니면 기존 제품에 가치를 부가하든지 해야 할 것이다.

어떤 시기에 새로운 CSF가 중요하게 부각될 수도 있다. 예를 들면 두 회사가 합병을 한 경우, 제품라인과 판매조직을 통합하는 것이 한 동안 CSF가 될 수가 있다. 경쟁에 의해 어떤 주요 제품라인이 쓸모 없게 되거나 소프트웨어의 평판이 나빠지는 것과 같은 문제가 발생할 경우 이러한 상황을 극복하는 것이 CSF가 될 수도 있다. 때로는 석유파동, 전략적 광물자원이 고갈되는 국지전, 신노사협약, 새로운 법률의 발효 등과 같은 외부 원인에 의해 새로운 CSF가 생기기도 한다.

자동차 산업

l        연료 효율

l        이미지

l        효율적인 딜러조직

l        제조비용 절감

소프트웨어 하우스

l         제품혁신

l        세계적 마케팅 및 서비스

l        제품의 사용편리성

포장 식품업

l        광고효과

l        훌륭한 유통체계

l        제품 혁신

세미나업

l        최고의 연사 확보

l        좋은 주제 선정

l        주소록의 크기와 질

전자산업

l         최고의 설계팀을 유치하고 유지할 수 있는 능력

l         정부의 R&D지원

l         현장 판매원의 지원

l         새로운 시장욕구 파악

생명보험업

l        대리인 관리인력 개발

l        광고효과

l        사무운영의 생산성

처음에는 회사 전체나 최고경영자의 CSF를 설정한다. 그 다음 아래 단계인 회사의 주요 부서 CSF를 개발한다. 다음 그림은 어느 체인점의 최고 경영자와 여섯 명의 부사장들의 CSF를 나타낸 것이다. 

정보시스템 설계자가 기대하지 않은 것

최고경영자가 택한 CSF가 정보시스템 설계자가 기대한 것과 다른 경우가 많다. 예를 들면 다음은 주요 정유회사의 사장이 생각한 CSF이다:

1.  석유공급이 줄어들 때 다가올 수 십년 동안 수입의 기반 확대를 위해 다각화가 용이하도록 조직을 분권형으로 유지

2.  (매수를 용이하게 하기 위한) 유동성

3.  정부와의 관계

4.  사회적 이미지

5.  신규사업의 성공

정보시스템 설계자는 필요한 정보에 대해 다른 시각을 가지고 있으므로 다음에 설명할 방법을 이용하여 최고경영팀과 함께 CSF를 개발해야 한다.

CSF의 특성

CSF는 초기의 일부 정보시스템 계획자들이 사용하던 “주요 지표”와는 전혀 다르다. CSF는 모든 기업에 적용되는 표준 척도가 아니다. 특정 시간 특수한 상황에서 고유한 것이다. 척도도 다양하다. 어떤 것은 정성적이고 주관적으로 평가되고 어떤 것은 명확한 방법으로 비최근에 수집한 정보를 통해서 평가된다.

대부분의 CSF는 기업 내적인 것이지만 어떤 것은 외부적인 것도 있다. 내부 CSF는 제품의 질을 개선하거나 재고비용을 낮추는 것과 같이 회사 내에서 취할 수 있는 행동에 관련이 있다. 외부 CSF는 기업매수나 금융조달과 같이 기업 외적인 요인과 관련이 있다.

CSF는 감독적 요인과 구축적 요인으로 나눌 수 있다. 감독적 CSF는 종업원들의 사기 조사나 오류가 있는 보고서의 양 감시하는 것과 같은 현황을 자세히 살피는 일에 관련된 것이다. 구축적 CSF는 제품믹스를 개선하거나 프렌차이즈 운영을 준비하는 일과 같이 기업을 개혁하거나 미래의 계획을 짜는 일이다. 작업 현장에서 대부분의 시간을 보내는 관리자들이 가장 감독적인 CSF를 가지게 되고 계획하는 일에 주로 관심을 갖는 관리자는 구축적 CSF를 가지게 된다. 대부분의 관리자는 구축적 요소와 감독적 요소를 둘 다 가지고 있는 혼합형이다. 

어떤 최고 계층의 CSF는 그 산업의 특성을 나타내는 데 Rockart는 수퍼마켓 산업의 CSF 네 가지를 다음과 같이 든다:

  1. 제품믹스

  2. 재고

  3. 판매촉진

  4. 가격책정

모든 수퍼마켓이 이 네 가지 CSF에 신경을 써야 한다. 어떤 회사는 그들의 특수한 요구에 따라 독특한 CSF를 가질 수 있다: 예를 들면 “독특한 마케팅 전략 창안” 또는 “매수를 통한 성장”

CSF를 계층구조로 생각할 수도 있다. 어떤 요인은 산업 전반에 관련된 것도 있고, 그 회사에 고유한 것, 조직의 단위에 고유한 것, 어느 개인 관리자에 고유한 것이 있을 수 있다.

기업CSF

조직단위CSF

개별 관리자CSF

  

Rockart는 CSF의 다섯 가지 원천을 든다:

산업: 경쟁전략 또는 산업에서의 위상: 어떤 회사는 산업 내에서 특정한 틈새시장이나 역할을 가질 수 있다. 산업에서 경쟁자보다 훨씬 빠르게 성장하기 위한 독특한 전략을 가질 수도 있다.

환경적 요인: 이자율이 상승한다거나 규제가 바뀌는 것과 같이 환경적 변화가 일어난다. 회사는 가능하면 이러한 기회를 이용해야 한다.

임시적 요인: 큰 사건이 일어난다거나 대외이미지 실추, 현금부족, 임원손실, 갑작스러운 경쟁상품으로 인한 시장잠식 등과 같은 단기적 상황이나 사태에 관련된다. 이러한 사태와 관련된 CSF는 중요하긴 하지만 오래 지속되는 것은 아니다.

관리자의 위치: 어떤 CSF는 특정 관리자나 그의 역할에 관련된다. 어떤 업무는 그 업무에 관련된 고유의 CSF가 있다.

척도 : CSF를 측정하여 그 달성 과정을 추적할 필요가 있다. 전통적인 재무회계시스템은 필요한 자료를 거의 제공하지 못한다. 이따금 원가회게시스템이 유용한 자료를 제공하지만 원가회계시스템을 개선할 필요성이 CSF분석에서 종종 나타난다.

필요한 자료의 상당 부분이 전통적인 자료처리의 부산물로 제공되지는 못한다. 다른 원천에서 따로 수집하여 특수한 구조의 데이터베이스에 저장된다. 필요한 자료의 일부는 외부 원천에서 온다.

많은 CSF가 넓은 지역에 산재해 있는 많은 논리적 파일에서 온 자료를 요한다; 예를 들면, 전 제품의 비교 수익성, 유사한 업무에서 발생하는 수익과 대비한 입찰 수익 마진, 유사한 고객 상황에 대한 경험에 의해 계약의 위험 평가 등. 세가지 형태의 척도는 필요한 자료를 결합하고 조작하기 위해 데이터베이스 시스템, 고차원 데이터베이스 언어를 필요로 한다.

CSF의 일부는 계량화하기 보다는 주관적인 평가를 요하는 것도 있다. 어떤 요인은 정성적 척도만 있지만; 보통 수치 척도를 만들어 내는 수단이 있게 마련이다. 최고경영자는 이런 정성적 요인에 익숙해서 주관적 판단과 측정에 많은 시간을 보낸다. 객관적 척도도 이따금 발견되지만 상당한 사고력을 요한다.

어떤 때는 CSF를 어떻게 측정할 것인가에 대해 상당한 논의가 필요한 경우가 있는 반면에 어떤 경우에는 자료가 너무 많아서 그 자료를 어떻게 적절히 요약할 것인가에 대한 논의가 필요한 때도 있다.

어떤 경우에는 CSF를 어떻게 측정할 것인가에 대한 논의 결과 몇 가지 상이한 척도가 나오기도 한다. 예를 들어 어떤 회사가 고객의 기술 평판도를 측정한다고 하자. 일곱 가지 가능한 척도를 개발하였는데, 이 경우 입찰 대 수주실적 비율을 단순 수치 척도로 쓸 수 있을 것이다. 또 이 경우 판매 적극성과 같은 다른 요소가 영향을 줄 수도 있다. 대부분의 정성적 척도는 개인 면담으로 구성된다. 하나의 요인을 재기 위해 여러 개의 척도를 사용할 수 있다. 매우 중요한 CSF이기 때문에 최고경영자가 고객 면담을 실시하는 것으로 결정될 수도 있다.

같은 회사에서 주요 과학자와 엔지니어의 사기가 이 사람들이 회사에 중요한 인물들이기 때문에 CSF로 여겨질 수 있다. 이런 요인에 대한 측정은 이직률, 결근률, 지각 등과 같이 수치자료에서부터 사원과 관리자가 비공식적인 자리에서 나눈 대화에 이르기까지 다양하다. 좀더 공식적인 사원평가 면담을 이용하려 관리자가 사원을 사기척도로 평가할 수도 있다.

어떤 CSF로 인하여 새로운 소형 정보시스템을 구축할 필요성이 발견되는 경우도 있다. 요즈음 이런 정보시스템은 보통 비절차적 데이터베이스 언어로 구축할 수 있다. 비절차적 데이터베이스 언어는 정보시스템 구축을 빠르게 구축하고 쉽게 수정할 수 있게 해준다.

전략적 계획 도구

전략 계획 도구는 CSF를 저장할 수 있는 기능이 있어야 한다. 이 도구의 데이터 모델에는 목표, 문제점과 함께 CSF를 저장할 수 있어야 한다. 각 관리자는 전형적으로 세개에서 일곱개의 CSF를 가지고 있다. 하나의 목표가 여러 조직 단위에(따라서 여러 관리자에) 관련될 수 있고 하나의 CSF가 특정 관리자에게 정해질 수 있고 그 것을 달성한 성과를 측정할 수 있어야 한다.

보고체계

CSF를 달성했는가 추적하기 위해 보고 체계를 설계할 필요가 있다. 여기에는 적절한 데이터베이스를 설계하는 일이 포함된다. CSF를 감독하는 임원정보시스템을 개발해야 한다.

요즘에는 임원정보시스템을 구축하는 우수한 소프트웨어가 있어서 임원정보데이터베이스에 연결된 컬러 터치스크린 그래픽 인터페이스가 임원에게 제공된다. 이러한 소프트웨어로 임원정보시스템을 구축하는 것은 비교적 쉽다. 어떠한 정보가 정말로 임원에게 가치 있는가 알아내는 일이 어렵다.

중요한 정보

CSF를 추적하기 위해서는 어떤 정보가 있어야 한다. 이러한 정보는 개체관계도(E-R Diagram)의 일부로 모델에 포함되야 한다. 중요한 정보의 목록이 CSF를 분석하는 동안 만들어진다. 이들 중 일부는 회사 내부에서 기존의 데이터처리시스템에서 추출할 수 있다. 일부는 특별히 개발해야 하고, 또 일부는 외부에 존재하거나 돈을 주고 사야 하는 정보도 있다. 어떤 외부 정보는 구하기 어려운 것도 있다.

주요 가정들

 기업의 목표와 CSF 밑에는 어떤 가정이 깔려 있다. 이러한 가정의 타당성은 시간에 따라 변한다. 이 가정들을 기록하여 타당성이 논의될 수 있게 하는 것이 바람직하다. 때로는 이러한 중요 가정들의 타당성을 점검하기 위한 정보가 필요하다. 이러한 정보가 중요정보의 일부가 된다.

주요 가정에는 경쟁활동, 미래 석유가격, 인플레이션율, 보상체계의 효과성, 신제품에 대한 고객의 반응, 정치적 요인, 사회적 경향 등의 가정과 같은 항목들이 포함된다. 이들은 시간에 따라 변화한다. 경험에 의하면 CSF를 시류에 맞게 적응시키는 핵심은 CSF 밑에 깔려 있는 가정들을 이해하는데 있다. 이 주요 가정들을 분석하고 감독할 필요가 있다. 기업전략의 변화는 주요 가정의 변화를 야기하고 이러한 변화는 다시 CSF를 변화시키는 원인이 된다.

임원정보시스템은 때때로 주요 가정을 추적하는 것이 용이하도록 설계된다. 이런 능력은 흔히 설계 안에 암시적으로 내재해 있는데 명시적으로 만들어야 한다. 다음은 주요 가정의 예이다.

l         매수가 편이점의 성장을 위해 우선시 되는 방법이다

l         기술은 앞으로 3년간 생산성을 50% 개선할 것이다

l         IBM이 경쟁상품을 시장에 내놓으려면 2년은 걸릴 것이다

l         우수한 점포관리인은 다음 특성을 가지고 있어야 한다:

꼼꼼하다

다른 사람과 잘 협력하여 일한다

힘이 넘친다

사람을 키우는 능력이 있다

의사소통능력이 좋다

예산을 맞춘다

l         가격을 10% 올리면 단위 판매량은 5% 감소할 것이다(가격탄력성)

l         경제적으로 타당하다면 매수를 통해 성장해야 한다

l         원유가는 내년에 5달러 오를 것이다

l         확장 프로그램은 현금유입으로 자금조달이 될 것이다

l         기술확산으로 소기업으로부터 경쟁이 증가할 것이다

l         현금흐름이 성장에 가장 중요한 제약이 될 것이다

l         정의된 위험정도가 성장목표에 적절하다