성공적인 사업 아이디어를 선별하는 법

김위찬/REN'EE MAUBORGNE/이장호

경영자들이 직면하는 가장 어려운 도전 중의 하나는 어떤 사업 아이디어가 진정으로 상용화될 잠재력을 가지고 있는가를 정확히 식별해 내는 것이다.

신제품은 매력적인 가격대에서 특별한 효용을 고객들에게 제공할 수 있어야 하며 기업은 신제품을 고객에게 공급함으로써 적절한 이익을 얻을 수 있어야 한다.제품시장의 종류를 불문하고 경영자들이 유망한 사업 아이디어를 식별하는데 도움을 줄 수 있는 세가지 분석 도구를 만들어 냈다.

첫번째 도구인 '구매자 효용지도'는 고객들이 혁신기업의 새로운 아이디어에 호응할 가능성을 나타낸다.두번째 도구인 '대중가격대'는 가격을 어떤 수준으로 정하며 가장 많은 고객을 끌어 모을 수 있는지를 보여준다.세번째 도구인'사업모델 가이드'는 새로운 아이디어를 목표가격에서 적절한 이익을 실현하면서 활용할 수 있는지 여부와 활용방법을 제시한다.

특별한 효용의 창조:구매자 효용지도 

이리디엄 사업을 책임진 모토로라 경영진들은 가장 흔한 실수를 저질렀다.그것은 신기술에 도취되어 넋이 나간 것이다.혁신에 성공하는 기업들은 기술이 아니라 제품의 효용에 초점을 맞춘다.

구매자 효용지도는 경영자들이 올바른 관점에서 생각하도록 도움을 주는 역활을 하며 고객이 제품이나 서비스에  대해 가질 수 있는 여러 가지 다른 경험들 뿐만 아니라 회사가 고객들에게 효용을 제공함에 있어서 사용할 수 있는 모든 수단에 대한 욘곽도 제공한다.또한 경영자는 제품이나 서비스가 제공할 수 있는모든 효용가치를 시별할 수 있게 된다.

  6단계 고객 경험 사이클:고객의 경험은 대략 구매,배달,사용,보충,수리,처분에 이르는 여섯 단계로 구분할수 있다.각 단계는 여러 가지 특정한 경험들을 포함한다.

  여섯 가지 효용 지렛대:우리들이 효용 지레대라고 부르는 고객 생산성,단순함,편리함,위험,재미와 이미지,환경친화성은 고객경험의 각 단계들을 관통하고 있다.

여기서 혁신에 성공한 기업들이 구매자 효용지도상의 새로운 칸에 해당하는 효용들을 어떻게 개발했는가를 살펴보자.

  동일단계에서의 새로운 지렜대 사용:스타벅스

  새로운 단계에서의 동일한 효용지렜대 사용:델 컴퓨터

  새로운 단계에서의 새로운 효용지렛대 사용:필립스

구매자 효용지도는 진정으로 혁신적인 아이디어와 단지 기존 제품을 수정하는 것에 불과한 아이디어간의 차이를 드러내는데 유효할 뿐 아니라 경영자들에게 아직도 많은 혁신 가능성이 얼마나 남아 있는가를 상기시키는 역활도 한다.

전략적 가격 설정:대중 가격대

기업이 제품에 대해 설정하는 가격은 고객을 대규모로 유치할 수 있는 가격이어야 할 뿐 아니라 한 번 유치한 고객은 놓치지 않도록 도와주는 가격이어야 한다.적절한 신제품 가격을 찾아내기 위해서는 먼저 대중 가격대,즉 최대로 확보할 수 있는 가격폭을 식별해야 한다.그 다음에는 기업이 특허권 등에 의한 법률상의 보호나 자원상의 잇점을 얼마나 가지고 있는가에 따라 다르겠지만 경쟁기업들이 모방제품을 가지고 뛰어들지 못할 정도의 가격수준이 어떤것인가를 결정해야 한다.대중가격대는 뚜렷이 구분되지만 상호관련이 있는 두 단계로 구성되어 있다.

  1단계:대중가격대 식별.신제품을 시장에 내놓았을 때 경영자들로 하여금 자사가 속한 사업의 경 계를 뛰어넘어 고객을 찾게 하는 좋은 방법은 그들로 하여금 다음 두 가지 범주에 속하는 제품과 서비스의 목록을 만들게 하는 것이다.

     같은 기능을 수행하나 형태가 다른 경우.인튜이트사의 재무관리 소프트웨어 패키지인 퀴큰

     형태와 기능은 다르나 사용 목적이 같은 경우.유럽의 영화체인점인 키네폴리스,사우스웨스트

                                                                  항공사  

  2단계:가격대 내에서 특정 수준을 정함.분석도구의 두번째 부분은 경영자들이 가격대 내에서 모방제품을 경쟁에 끌어들이지 않는 가격수준을 결정하는데 도움을 준다.

 

수익성 있는 사업모델 구축:사업모델 가이드

제품개발에 있어 효용과 가격만 중요한 것이 아니다.닷컴기업을 포함한 모든 기업들은 결국은 이익을 내야 한다.성공적인 혁신기업들은 처음부터 간단하고 수익성 있는 사업모델을 가지고 있다.

세번째 분석도구인 사업모델 가이드는 경영자들로 하여금 생산 및 분배 방법,자기 회사의 역량,제품 가격 결정구조에 대해 생각하도록 고안된 일련의 질문들로 구성되어 있다."우리가 목표로 하는 비용은 무엇인가?"하는 질문과'우리는 누구와 파트너가 될 수 있나?"하는 질문은 긴밀한 연관을 맺고 있다.그 이유는 기업의 비용 목표는 기업이 자신이 필요로 하는 역량을 획득하는 방법에 영향을 미치며 기업이 필요로 하는 역량은 자신의 비용 구조를 바꾸는 기업의 능력에 영향을 미치기 때문이다.기업은 일단 전략적 가격이 요구하는 비용목표에 맞춰 비용과 역량을 최적화한 다음에는 보다 많은 고객을 유지하고 수익율을 높이기 위해 산업의 기존 가격결정모델에 도전해야 한다.

 

  비용목표는 어느 정도인가?성공적인 혁신기업의 경영자들은 비용을 시장지향적인 전략적 가격에 맞춤으로서 조직 구성원들이 재료,디자인 및 제조에 관한 거의 모든 가정에 대해 의문을 제기케하며 그러한 경영자들의 자세는 흔히 놀라운 결과를 가져온다.시계회사인 스위스의스워치사

 

  우리는 누구와 파트너가 될 수 있나?현명한 혁신 기업들은 자사 조직의 비대화를 회피하는 경향이 늘고 있으며 대신 다른 기업들과 제휴하거나 다른 기업들을 매입함으로써 부족한 역량을 보충한다.그렇게 함으로써그들은 빠르게 움직일 수 있고 전문성을 확보할 수 있다.의료장비인 CAT를 개발한EMI사

 

  어떤 가격 모델을 우리가 사용해야 하나? 성공적인 혁신기업들은 제품 가격을 정하는 방법이 단 한 가지밖에 없다는 가정은 결코 하지 않는다.예컨대 블록버스터 비디오사는 비디오 가격결정모델을 비디오 판매로부터 대여로 바꿈으로써 비용 가격 딜레마를 극복했다.

 

장애물 극복을 위한 다양한 노력

훌륭한 가치 제공과 실패할 수 없는 사업 모델조차도 제품 성공을 보장하기에 충분치 않은 경우가 있을 수 있다.혁신은 그 자체가 현상에 대한 위협익 때문에 기업의 중요한 이해관계인들,즉 종업원,사업파트너,일반대중의 제3자로부터 공포와 저항의 대상이 된다.

 

  종업원.혁신이 종업원들의 생활에 미칠 수 있는 영향에 대해 종업원들이 갖게 되는 우려를 충분히 배려하지 않으면 큰 대가를 치를 수 있다.미국의 증권회사 메릴린치사

 

 사업파트너.조업원들의 불만보다 회사에 잠재적으로 더 큰 손해를 끼칠수 있는 것은 자기 회사의 수익 흐름이나 시장위치가 혁신기업의 아이디어에 의해 위협받을 것을 두려워하는 사업 파트너들의 저항이다.

 

  일반대중.혁신에 대한 반대는 일반대중에게까지 확산될 수 있다.혁신이 기존의 사회적 ,정치적 규범을 위협하는 기술혁신의 결과일 경우에 특히 그러하다.유전자 변형 식품을 만드는 몬산토사