블루오션전략 Q/A

 

Question 1
‘레드오션’과 ‘블루오션’이 무엇을 의미하는지 정의해주세요. 그리고 왜 ‘레드’와 ‘블루’라는 색깔을 사용했나요?

Kim &Mauborgne : 우리는 시장을 ‘레드오션’과 ‘블루오션’이라는 단어로 분류하여 사용했다. ‘레드오션’은 이미 잘 알려져 있는 시장, 즉 기존의 모든 산업을 말한다. ‘레드오션’에서는 산업 경계가 이미 정의되어 있고 이를 수용하고 있어서 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 ‘레드오션’의 회사들은 기존 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 그러므로 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 제품들은 일용품으로 전락하고, 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 ‘레드오션’이 되어버리고 만다. 그래서 ‘레드오션’이라는 단어를 사용했다. 반면에 ‘블루오션’은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀 지지않은 모든 산업을 말한다.
‘블루오션’에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 이곳에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다. 따라서 ‘블루오션’은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 비유하는 표현이다. 다시 말해 ‘블루오션’은 높은 수익과 무한한 성장이 존재하는 파워풀한 시장이다.

Question 2
‘블루오션’은 본질적으로 ‘레드오션’과 어떻게 다르나요?

Kim &Mauborgne : 간단히 말해, ‘레드오션전략’은 기존의 시장에서 어떻게 경쟁자를 앞지를 수 있는가에 대한 ‘시장경쟁전략’이다. 반면에 ‘블루오션전략’은 경쟁을 피하기 위해 이미 설정된 시장 경계를 어떻게 벗어날 수 있는가에 대한 ‘시장창조전략’이다. ‘레드오션전략’은 산업구조의 조건이 주어져 있어서 회사는 한정된 시장 안에서 경쟁하도록 강요받는다고 가정한다. 따라서 회사는 주어진 시장구조를 받아들이고 산업 내에서 경쟁에 대항하기 위해 방어 가능한 포지션을 개척하도록 강요받게 된다. 시장에서 살아남기 위해, ‘레드오션전략’에 익숙한 경영자는 경쟁자가 무슨 행동을 하느냐를 주위 깊게 관찰하여 경쟁우위를 달성하는 것에 집중한다. 그러므로 ‘레드오션’에서의 시장 점유율 획득은 제로섬 게임이다. 왜냐하면 한 회사의 시장 점유율 획득은 다른 회사의 시장점유율 손실을 의미하기 때문이다. 따라서 경쟁은 모든 회사의 전략을 비슷하게 만들고 결국 다양한 전략은 한정된다. 이러한 전략적 사고는 회사로 하여금 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업을 나누도록 만들고 그 산업에 진입할 것인가 아닌가를 결정하게 만든다. 어떤 산업에 진입한 이후, 회사는 낮은 비용구조 또는 차별화 위치를 선택한다. (포터는 경쟁론에서 비용절감과 차별화는 동시에 성립될 수 없다고 했습니다.) 여기서 비용과 가치는 양자택일 관계로 보여진다. 왜냐하면 그 산업의 전체 수익 수준은 부를 창조하는 것 대신에, 주로 기업간에 부를 빼앗거나 재분배하는 것에 의해서 결정되기 때문이다.
그들은 성장이 점점 더 한정되어가는 ‘레드오션’에서 부를 쟁취하기위해 경쟁한다. 그러나 ‘블루오션전략’에서는 전략적 시도가 매우 다르다. 시장 구조와 경계는 오직 경영자의 머리 속에서만 존재한다는 것을 깨달은 경영자는 기존 시장의 구조와 그 경계가 그들의 생각을 제한하도록 만들지 않겠다는 생각을 갖고 있다.
그들은 엄청난 양의 추가 수요가 규정된 산업의 '밖'에 존재한다고 생각한다. 문제의 핵심은 어떻게 대량의 추가 수요를 창조해 내느냐 하는 것이다.
또 이러한 방법은 공급자 위주의 관점에서 고객 중심으로의 관점으로, 경쟁 중심에서 가치혁신 중심으로 관점의 변화를 필요로 한다 - 가치혁신이란 새로운 수요를 창출하기 위해 혁신적인 가치를 창조하는 것을 말한다. 이는 비용 절감과 차별화를 동시에 추구함으로써 달성될 수 있다.
‘블루오션전략’에는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업이 거의 구별되지 않는다. 왜냐하면 산업의 매력은 개별 기업의 성실한 노력을 통해 변화될 수 있기 때문이다. 시장 구조가 가치와 비용의 양자선택 구조를 깨뜨림으로써 변화될 수 있듯이 게임의 법칙 또한 그렇다. 따라서 오래된 게임에서의 경쟁은 무의미하게 되고 새로운 부는 수요를 증가시키는 것에 의해 창출된다. 그러므로 ‘블루오션전략’은 회사가 높은 수익을 달성할 수 있는 논제로섬 게임을 하도록 도와준다.

Question 3
‘가치혁신’과 ‘블루오션전략’을 한마디로 어떻게 정의할 수 있나요?

Kim &Mauborgne : ‘블루오션전략’은 차별화와 비용절감의 양자택일 구조를 깨뜨려, 회사와 고객 모두에게 비약적인 가치를 창출하게 함으로써 경쟁을 무의미하게 만드는 체계적 접근을 말한다.

Question 4
‘블루오션전략’은 클레이튼 크리스텐슨의 ‘와해성 기술(혁신)’과 어떻게 다른가요?

Kim &Mauborgne : ‘와해성 기술(혁신)’은 기존 산업에 현재 종사하는 사람들에 의해 추가 서비스를 제공받을 고객을 확보하는 것에 관한 것이다.
이것은 저가격대로 저소득층을 겨냥한 와해성에 집중하는 것이다. 반면에 ‘블루오션전략’은 기존의 산업 경계를 벗어날 뿐만 아니라 산업 경계 안에서도 경쟁이 없는 새로운 시장을 창조하여 경쟁을 무의미하게 만드는 것이다. 따라서 '블루오션전략'은 와해성 혁신과 같이 저가격대에 집중하는 것만을 의미하지는 않는다. (두 개념간의 결정적 차이는 바로 비고객의 발견이다. '와해성 혁신'이 기존 고객만을 타겟으로 한다면 '블루오션전략'은 비고객의 발견을 통해 거대 시장을 창출한다고 말할 수 있다.)
다시 말해 ‘블루오션전략’은 Curves, Formule 1, Borders, B&N, Pret A Manager, Yellow tail 등의 저가격대 뿐만 아니라
Dyson, Starbucks, Polo Ralph Lauren 등의 고가품에도 존재한다. 따라서 ‘블루오션전략’이 어느 산업의 ‘안’이라고 표현할 때에는 거대 수요 창출의 참가자 전체를 포함한다. 또한 ‘블루오션전략’은 Cirque du Soleil, eBay 등의 경우처럼 완전히 새로운 산업을 창조함으로써 기존의 산업 경계를 뛰어 넘는 다는 점에서 ‘와해성 혁신’과는 다르다.
이러한 개념적인 특징들 외에, ‘블루오션전략’은 무경쟁의 새로운 시장인 ‘블루오션’을 창조하기 위해 실용적이고 분석적인 틀과 도구를 제공한다.

Question 5
‘블루오션전략’은 매우 높은 리스크를 안고 있다고 생각됩니다. ‘블루오션전략’은 리스크에 대한 문제점을 어떻게 설명하고 있나요?

Kim &Mauborgne : 무엇보다도 ‘블루오션전략’은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 전략이다.
물론 리스크가 없는 전략이란 존재하지 않는다. ‘레드오션전략’이든 ‘블루오션전략’이든 항상 리스크를 포함하고 있다.
그럼에도 불구하고 ‘레드오션’을 넘어 ‘블루오션’을 창조해내기 위해서는 기업들이 직면하는 6가지 주요 리스크를 줄일 수 있어야 한다. (①탐색 리스크, ②기획 리스크, ③규모 리스크, ④사업모델 리스크, ⑤조직 내 리스크, ⑥경영 리스크)
앞에 4개의 리스크는 전략 체계화를 통해, 나머지 2개 리스크는 전략 실행을 통해 해결될 수 있다.‘블루오션전략’에서는 여섯 개의 원칙이 어떻게 각각의 리스크를 해결하는지 명확히 설명하고 있다.

‘블루오션’의 원칙
첫 번째 원칙 - ‘시장 경계를 재구성해라’이다.
이는 도처에 깔린 가능성으로부터 ‘블루오션’ 기회를 어떻게 성공적으로 찾아낼 것인가에 대한 것이다. (레드오션의 기업들은 일반적으로 기존 시장의 구조 내에서 사업 기회를 찾기 때문에 좁은 시각으로 인해 탐색 리스크가 존재한다. 첫 번째 원칙은 다음과 같은 6가지 방법으로 사업 기회 탐색의 한계를 줄여줄 수 있다.)

①대체산업을 살펴봄 ②산업 내 전략집단을 살펴봄
③구매자 사슬을 살펴봄 ④보완적인 제품 및 서비스를 살펴봄
⑤구매자의 기능적, 감성적인 매력을 살펴봄 ⑥시간을 살펴봄

두 번째 원칙 - 숫자가 아니라 큰 그림에 집중하는 것이다.
이는 ‘레드오션’의 전술적 움직임을 그대로 모방하는 것이 아니라 기업의 전략에 투자되는 많은 시간과 노력의 기획 리스크를 줄이는 방법이다. (레드오션의 기업들은 산업 내 우수기업을 벤치마킹하거나 베스트-프렉티스를 모방하는 등 레드오션의 전술적 움직임을 그대로 쫓아가곤 한다. 결국 기업들은 대동소이한 전략으로 피 터지는 경쟁에 돌입하게 되고 이는 곧 전략의 부재로 이어지게 된다. 따라서 블루오션전략은 이러한 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하기 위해, 전략 캔버스와 PMS 지도 등을 통해 큰 그림을 볼 수 있는 도구를 제시하여 전략을 수립하는데 존재하는 기획 리스크를 줄여줄 수 있다.)

세 번째 원칙 - ‘존재하는 수요를 넘어서라’이다.
이는 블루오션의 크기를 어떻게 최대화하여 규모 리스크를 줄일 수 있는가에 대해 설명한다. (블루오션전략은 고객의 공통적 욕구에 기초하여 고객 가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하는 전략이다. 그런데 여기서 고객이라 함은 기존 산업 내 고객뿐만 아니라 비고객(3종류로 구분)을 포함하는 거대 수요를 말한다. 자사의 상품 및 서비스를 이용하지 않는 비고객을 관찰함으로써 그들의 욕구를 파악하고 거대 수요를 만족시키는 가치(효용)와 가격, 비용 구조를 마련하여 규모의 경제를 달성하는 것이다. 따라서 세 번째 원칙은 비고객을 만족시켜 새로운 시장을 창출하고 규모의 경제를 달성하여 규모 리스크를 줄이는 원칙이다.)

네 번째 원칙 - '전략적 배열을 올바르게 하라‘이다.
이는 ‘블루오션’ 아이디어로 상당한 수익을 얻을 수 있도록, 어떻게 확고한 사업모델을 만들 수 있는가를 설명한다.
이것은 사업모델 리스크를 줄일 수 있도록 해준다.
(블루오션 전략은 고객 가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하기 위해 소비자가 느끼는 효용 및 가치, 가격, 비용구조, 수용 등을 올바르게 배열해야 한다. 먼저 고객(비고객 포함)이 갖게 될 효용과 가치가 구매자 효용지도에 의해 명확해야 제시되어야 하고, 다수의 고객이 납득할만한 가격을 전략적으로 책정해야 한다. 다음으로 전략적 가격 책정에 의한 목표 수익을 얻을 수 있는 비용구조가 마련되어야 한다. 마지막으로 비즈니스 아이디어가 여러 장애 요인(조직 내 직원과의 장애, 협력업체와의 장애, 그리고 대중과의 장애)들에 의해 수용되어져야 한다. 요컨대 전략적 배열이 올바르게 이루어질 때 사업모델 리스크를 줄일 수 있다는 것이 네 번째 원칙이다.)

다섯 번째 원칙 - ‘주요 조직 내 장애를 이겨내라’이다.
이는 ‘블루오션전략’을 실행함에 있어서 조직 내 리스크를 어떻게 이겨낼 수 있는가에 대한 방법이다.
(블루오션전략을 실행함에 있어서 기업들이 직면하게 되는 장애에는 ①인식적 장애 ②한정된 자원 장애 ③동기부여 장애 ④정치적 장애 등의 네 가지가 있다. 이러한 조직 내 리스크는 급소경영 리더십(티핑 포인트 리더십)을 통해 극복이 가능하다.)

마지막으로 여섯 번째 원칙 - ‘구체적인 전략 실행에 힘써라’이다. 이는 ‘블루오션전략’을 실행하는데 있어서 직원들로 하여금 어떻게 최선을 다 하도록 동기부여를 할 것인가 그리고 경영 리스크를 어떻게 극복할 것인가에 대한 방법이다.

(블루오션전략은 실행단계에서 공정한 절차가 매우 중요하다. 3E로 표현되는 공정한 절차는 참여(engagement)와 설명(explanation), 명확성에 대한 기대(expectation clarity) 등으로 구성된다. 이러한 전략 체계화 절차는 직원들의 태도를 신뢰와 자의적 참여정신으로 바꾸고 그들의 행동을 자발적 협조 상태로 바꾸어 놓는다. 마지막으로 전략 성과는 기대치를 초과하게 된다. 이러한 일련의 과정을 거쳐 직원들의 동기를 자극하고 경영리스크를 극복할 수 있다.)

요컨대 ‘블루오션전략’은 기회를 최대화 시키고 리스크를 최소화 시키는 전략이다.

Question 6
경영논문이 종종 비판받는 이유는 아이디어가 훌륭해도 실질적인 해결책을 제시하는 데는 미약하다는데 있습니다. ‘블루오션전략’은 어떻게 다른가요?

Kim &Mauborgne : ‘블루오션전략’에서 우리는 전략체계에서부터 성공적인 실행에 이르기까지 블루오션을 창출하기 위해 필요한 분석적인 틀과 도구를 제시한다.
실제로 개척되지 않아 경쟁이 없는 시장이 존재 하는 것과 그러한 시장, 즉 “블루 오션”을 창조하기 위한 실용적인 도구와 방법론을 가지고 있느냐는 다른 것이다. 그것이 오늘날까지 “블루 오션”이 그저 기대에 그쳤던 이유였다.
이러한 ‘블루오션전략’의 분석 틀은 전략 분야에서 빠뜨려 왔던 핵심을 보충한다. 지난 25년 동안 교수와 컨설턴트들은 ‘레드오션’에서 경쟁하기 위해 굉장한 틀과 도구들을 만들고 개발시켜왔다. 예를 들면, 기존 산업의 조건을 분석하는 마이클 포터의 ‘경쟁론 - 5 forces’이 대표적이고 그 외 3개의 전략들이 있다. 그러나 기존 전략 분야의 틀과 도구들은 ‘블루오션’을 창출하기엔 여전히 미약하다. ‘용감해져라’, ‘실패에서 배워라’, ‘혁명가를 찾아라’ 등 경영진들에게 강조되는 이러한 격언들은 ‘블루오션’에서 성공적으로 항해하기위한 실용적인 분석 틀로서는 미약하다. 요컨대 ‘블루오션전략’에서 제시하는 실용적인 분석 틀과 도구가 없다면, 경영진들은 ‘경쟁 구도에서 벗어나라’는 시대적 요구에 부응할 수 없을 것이다.
우리는 최근 10년간, 기존 전략 분야의 미약함을 보충하고 ‘블루오션전략’을 체계화하기 위해 세계 유수 기업들을 연구하여 실용적인 분석 틀과 도구를 개발해왔다. 그리고 우리는 이러한 분석 틀과 도구들을 여러 회사에 적용하고 테스트하여 ‘블루오션’을 창출했고 많은 수익을 냈다.

Question 7
‘블루오션전략’은 소비자들로부터 몇 단계 상류에 있는 회사들을 포함한 모든 유형의 산업에 적용가능 한가요?

Kim &Mauborgne : 그렇다. ‘블루오션전략’은 B2C, B2B, 제조업, 제약업, 금융 서비스, Entertainment, IT, 심지어 방위산업 등에도 적용 가능하다. 실례로, 제트 여행 산업에서의 NetJet, 지방 자치 버스 산업의 NABI, 시멘트의 Cemex, 방위산업의 Joint Striker Fighter, Entertainment의 Cirque du Soleil 등 다양한 분야에서 ‘블루오션’이 창출되었다.

우리 경험에 의하면 소비자에서 몇 단계 떨어진 산업체에대한(후방산업 ; 일반 소비자가 고객이 아닌 기업을 고객으로 하는 B2B 관련 업체들로 해석된다.)
두 가지 흥미로운 결과를 발견했다.
첫째는 이런 산업의 회사들은 자신의 사업을 가치 혁신의 여지가 적은 후방산업으로만 본다. (Commodity Business ; 농,광산품, 원자재 등과 같이 일반 소비자를 고객으로 하는 사업이 아니라 최종상품의 원재료에 들어갈 상품을 생산하는 산업을 지칭한다고 해석된다. 따라서 후방산업이라는 용어를 사용했다. 이러한 후방산업 내 상품들은 이미 규격화, 표준화되어 있어서, 경영자들은 경쟁사를 벤치마킹하여 운영 효율성을 높이거나 원가 절감 등을 통해 경쟁사와 경쟁하는 ‘레드오션전략’을 사용한다.) 이것이 효과적인 자기최면을 걸어, 자신의 회사를 자사가 생산하는 1차 상품(일반상품의 원자재 등으로 사용되는 후방 산업의 생산품)과 동일시하여 자신의 회사를 가치혁신의 여지가 적은 산업으로 간주한다.

둘째는 소비자에서 몇 단계 더 떨어진 회사들을 관찰한 경우인데, 이 회사와 관련된 모든 회사를 소비자로 인식할 때 가치 혁신의 기회를 발견할 수 있다. 만일 한 회사가 이 회사와 직접 연관된 회사에 대해 가치 혁신의 기회를 찾지 못하면, 그 아래 단계 회사가 그 회사와 직결된 소비자에 대해 가치 혁신의 기회를 찾을 수 있는 기회가 존재한다. (따라서 가치혁신의 기회를 찾을 수 있는 산업은 전, 후방 산업 모두 가능하고 위의 예에서처럼 모든 유형의 산업에서 가능하다라고 해석된다.)

Question 8
"블루 오션 전략“은 창업하는 기업들을 위한 것인가요 아니면 기존 기업들을 위한 것인가요?

Kim &Mauborgne: “블루오션전략”이 새로운 시장과 변화하는 산업들의 역동성을 창조하기는 하지만 반드시 새로운 기업들에 의해서만 생겨나는 것은 아니다. 우리는 “블루오션” 창조에 대해 지난 100년 동안의 자료를 토대로 어떠한 패턴을 보이고 있는지 알아보았다.
우리의 결론은 “블루오션”이 기존 기업들과 새로운 기업들 모두에 의해 창조된다는 것이다. 그리고 새로운 기업들이 기존 기업들보다 새로운 시장을 만들기에 유리하다는 일반적인 선입견의 반례들을 찾았다. 예를 들어, 자동차 산업을 살펴보자. GM은 1920년대에 벌써 감성적이고 스타일 있는 “블루오션” 차를 만들었고, 70년대 일본 자동차 산업은 작고 연료소모량이 적은 자동차의 “블루오션”을 창조했다.
80년대 미니밴의 “블루오션”을 만들었던 크라이슬러 등의 회사는 모두 기존 회사들이었다. 더군다나 기존 기업들에 의해 만들어진 “블루오션”은 그 산업들의 중심에 있었다. 실제로 대부분의 “블루오션”은 “레드오션”을 초월하는 범위가 아닌, “레드오션” 내부에서 만들어 졌다.
이러한 사실들이 새로운 시장은 먼 곳에 있다는 선입견에 대해 의문을 던지게 만든다. “블루오션”은 어느 산업이건 바로 당신 옆에 있다. 기존 회사이건 새로운 회사이건 “블루오션”을 만든 회사는 수익을 올렸다. 우리의 결론은 흔히 새로운 시장 창조의 희생양으로 여겨지는 기존 대기업의 경영진들에게 희망적인 것이다. 그리고 대규모의 “R&D" 예산이 새로운 시장 창조의 비결이 아니라는 것이다.
가장 중요한 비결은 올바른 전략적 움직임이다. 또한 전략적 이동을 가능케 하는 요소들을 이해하는 회사들은 -새로운 회사건 기존 회사건- 지속적으로 “블루오션”을 창조할 뿐만 아니라 꾸준한 성장과 이윤을 얻게 된다. 다시 말해, “블루오션”의 창조는 회사의 규모나 나이에 의해 영향을 받는 것이 아니라, 전략과 경영 활동의 결과물에 의해 결정된다 할 수 있다.

Question 9
교수님께서는 ‘블루오션’을 창출하면 수익이 더 오른다고 주장하시는데, 왜 대다수 CEO들은 ‘레드오션’에 집중하고 있는 것일까요?

Kim &Mauborgne: ‘블루오션’과 ‘레드오션’은 항상 공존해왔고 앞으로도 그럴 것이다.
그럼으로 모든 회사들은 두 부류의 ‘오션’에 대한 전략적인 논리를 이해해야한다. 하지만 현재 거의 모든 기업의 전략은‘레드오션’에서의 경쟁이론과 실행들이 지배하고 있다. 그 이유 는 유한한 영토를 보호하고 확장하는 전쟁의 역사로 거슬러 올라간다. (군대라는 조직은 인류의 역사와 더불어 발전해 온 것이 사실이다. 기업 조직이 대략 150년의 역사를 가진다고 볼 때, 기업 조직이 조직의 운영과 전략을 군대 조직에서 배워왔다는 사실은 놀랄만한 일이 아닐 것이다. 왜냐하면, 그 당시 존재하던 조직 중 가장 모델로 삼을만한 조직은 군대 조직이기 때문인 것이다.) 실제로 역사적인 사업 전략의 근거는 제한된 영역 안에서의 경쟁이 대부분이었다. 기존 시장 공간에서 이기기 위한 경쟁은 70년대와 80년대에 급성장한 일본인들로 인해 격화되었다. 글로벌 시장에서의 치열한 경쟁으로 인해 소비자들은 사상 처음으로 서구 회사들을 외면하게 되었고 전략적 사상의 중심은 점점 경쟁으로 기울어져갔다.
수많은 경쟁적 전략들이 부상했고 흥망의 중심은 경쟁에 의해 좌우됐다. 그리고 경쟁전략이 회사의 적절한 활동과 성패를 결정한다고 논의해왔다.
이러한 결론은 ‘레드오션’에서 어떻게 기술적으로 경쟁할 것인가에 대한 좋은 설명이 되었다. 기존 산업의 경제 구조를 분석하는 것에서부터 저가전략 또는 차별화 전략 또는 포커싱 전략 중 어느 것을 선택하고 경쟁의 기준을 정하느냐가 관건이었던 것이다. 한편, ‘블루오션’에 대한 토론은 늘 존재해왔지만 그것을 어떻게 창조하고 포착할 수 있는가에 대한 현실적 토론은 미미했다. 이것이 CEO들이 왜 ‘레드오션’에 집중하고 있는지를 설명해 준다. 그리고 이 ‘레드오션’이 자신들이 익숙하고 경쟁을 위해 준비를 갖춘 곳이라고 생각 때문이다.
‘블루오션전략’은 체계적으로 ‘블루오션’을 창출하고 포착하게끔 만드는 것이다. ‘블루오션’ 전략가들은 항상 존재해 왔지만 그들의 전략은 대부분 자각되지 못했다. 따라서 성공적인 ‘블루오션’ 창출의 패턴 원리를 분석하는 것뿐만 아니라 내부 실행을 위한 분석 틀과 도구를 제공하는 것이 바로 '블루오션전략‘이라 할 수 있다.

Question 10
‘블루오션전략’이 오늘날 비즈니스 정세에 꼭 필요한 이유는 무엇입니까? 왜 모든 CEO들이 ‘블루오션전략’을 가까이 둬야할까요?

Kim & Mauborgne: 기존 시장 공간, 즉 ‘레드오션’에 대한 가능성은 꾸준히 줄어들고 있습니다. 과학기술의 발전은 산업생산성을 상당히 증진시켜 제조업자로 하여금 전례 없던 제품들과 서비스 생산을 가능케 하고 있다. 또한 지역과 국가 간의 무역 장벽이 사라지고 제품과 가격에 대한 정보를 세계 어디서나 알 수 있게 됨으로써 독점시장과 틈새시장은 점점 사라지고 있다. 이와 동시에 고도로 발전된 시장의 수요가 증가하고 있다는 증거는 거의 전무하다. 이것은 United Nations의 인구 하락에 대한 통계를 보아도 그렇다.
결과적으로, 점점 많은 산업에 있어서 공급이 수요를 추월한다는 것이다. 이러한 상황이 필연적으로 제품과 서비스에 대한 상품화를 촉진시키고 가격 전쟁을 조장하며 수익을 축소시켰다. 최근 연구결과에 의하면 다양한 미국 브랜드(품목)의 상품과 서비스가 점점 비슷해지고 있다는 것이다. 이렇게 브랜드가 비슷해지면 고객들은 가격을 기준으로 물품을 선택한다. 사람들은 과거와 다르게 꼭 세탁세제가 “타이드-Tide”(미국에서 가장 유명한 세제)여야 한다고 생각하지 않는 것이다. 혹은 “크레스트-Crest” 치약이 특별 판촉을 하고 있는데 꼭 “콜개이트” 치약을 써야한다고 생각하지 않는다는 것이다. 경쟁이 만연한 산업에서 호경기든 침체기든 브랜드의 차별화는 점점 더 어려워지고 있는 것이 현실이다.
제품이나 서비스 경쟁이 만연한 산업에서 많은 제품은 시시한 제품이 되어가고 기업들은 ‘레드오션전략’에 따라 가격 경쟁을 선택한다.
따라서 각 회사의 이익은 점점 줄어드는 악순환이 거듭된다. 이런 현상의 결과중 하나는 인도나 중국과 같은 저임금 나라로 일자리들이 빠져나가는 것이다. 정부가 법적으로 이런 아웃소싱에 대한 문제를 풀려고 노력을 하지만 이것은 결코 장기적인 해결책이 아니다.
새로운 직업창출을 위한 장기적 해결은 일용품에 대한 경쟁의 쳇바퀴에서 벗어날 매력적인 제품과 서비스(‘블루오션’을 창출하는 것)를 만들어 내는 것이다. 그것은 결국 기업의 제품과 서비스를 ‘레드오션’에서 ‘블루오션’으로 옮기는 것이다. 이것만으로도 CEO들에게‘블루오션전략’이 꼭 필요한 이유가 된다.

Question 11
그렇다면 ‘레드오션’은 더 이상 유용하지 않다는 말씀인가요?

Kim & Mauborgne: 결코 그런 것은 아니다. 라이벌과의 경쟁을 초월함으로 ‘레드오션’에서 성공적으로 헤엄치는 것은 항상 중요하다.
따라서 ‘레드오션’은 항상 비즈니스 라이프의 한 요소일 것이다. 하지만 많은 산업에서 공급이 수요를 초월하고 있고 시장은 점점 더 작아져 경쟁이 만연해지는 상황이다. 이러한 상황에서 높은 성과를 지속적으로 바라기에는 부족하다. 따라서 기업들은 경쟁을 뛰어넘어 새로운 이익과 성장의 기회를 위해 ‘블루오션’을 창조해야 한다.

Question 12
“블루오션전략”은 새로운 것인가요?

Kim & Mauborgne: “블루오션”이라는 단어는 새롭지만 그 존재는 그렇지 않다. 그것들은 현재와 과거의 비즈니스 역사다.
백 년 전을 생각해 보고 자신에게 물어보라. 오늘날의 산업 중 그 당시 몰랐던 기업이 몇 개나 있을까? 기본적인 많은 기업들 자동차, 음반, 항공, 석유 화학 제품, 건강예방, 관리인 컨설팅 등의 것들은 들어보지도 못했거나 그 당시 생겨나기 시작한 것들이었다.
그러면 이제 시간을 30년 전으로 돌려보자. 몇 십억 달러 가치의 산업들, 개방투자신탁, 핸드폰, 전기로 돌아가는 공장들, 생물공학, 할인 소매점, 속달 배달, 미니밴, 스노우보드, 커피숍, 비디오 등 이러한 몇 가지만 보더라도 30년 전에는 별 의미가 없었던 산업들이다.
이제 다시 시간을 20년 후, 혹은 50년 후 미래로 돌려보고, 자신에게 현재 까지 알려지지 않은 사업 중 몇 개가 그 후에 존재할 것인가를 생각해 봐라. 만일 역사가 미래를 예측하는 구실을 조금이라도 한다면 답은 “많다”일 것이다. 따라서 “블루오션"은 존재해 왔고, 앞으로도 존재 할 것이다. 산업은 부동하는 것이 아니라 계속 발전하는 것이 현실이다. 운영은 향상되고, 시장은 확장되며 구성원들은 여기저기 이동한다. 그러나 역사가 알려주듯이 우리는 새로운 산업의 창조와 기존 산업의 재창조 가능성을 상당히 과소평가한다.
이 책은 ”블루오션“의 중요성과 존재를 명료하게 설명하는 것뿐만 아니라 실용적인 분석적 틀과 도구를 제시함으로써 기업들이 기회를 최대화하고 리스크를 최소화하는 ”블루오션“을 창조하고 포착할 수 있는 길을 제공한다.

Question 13
“블루 오션 전략”을 읽음으로 운영자들이 얻을 수 있는 세 가지는 무엇입니까?

Kim & Mauborgne:
치열한 경쟁에서 벗어남으로 높은 성과를 얻는 기업이 되는 방법, 경쟁이 없는 시장에서 “블루오션”을 창조하여 기회를 최대화하고 리스크를 최소화하는 방법, 어떠한 조직이던 “레드오션”에서 “블루오션”으로 이동하는 실행에 있어 직원들의 신뢰와 헌신을 유지하며 장애를 뛰어 넘을 수 있는 방법 등이다.

Question 14
연구 중 많이 사용되는 기업이나 산업을 사용하지 않고 전략 변화를 분석한 이유는 무엇입니까? 그리고 전략 변화의 정의는 무엇입니까?

Kim & Mauborgne: 처음에 “블루오션” 창조에 대한 체계적 접근에 대해 우리 자신들에게 물어봤을 때. 우리는 비즈니스 학문에서 흔히 쓰이는 기본 분석 단위, 즉, 기업을 검토했다. 그러나 역사는 영원히 탁월한 기업이 없다는 것을 밝혀줬다.
1982년에 출간된 “In Search of Excellence"라는 비즈니스 책 중 첫 베스트셀러를 보더라도 책에서 거론된 모델 기업의 3분의 2가 고작 5년 만에 하락하였다. 비슷한 경우로 ”Built to Last"의 샘플 기업들 또한 산업성과를 제거 한 후 보았을 때 이 책의 많은 기업들은 더 이상 특별히 탁월한 기업들이 아니었다. 포스터와 캐플랜이 “Creative Destruction"에서 지적했듯 기재된 기업들은 시장을 뛰어넘은 성과를 얻었지만 사실 전체적인 산업 또한 그러했던 것이다.
그럼으로 영원히 탁월한 기업이 없다면, 또 같은 기업이 한때는 훌륭했다가 한때는 잘못된다면, 높은 성과의 기반을 탐구하는데 있어 기업은 기본 분석 단위로 적합하지 않다고 볼 수 있다. 마찬가지로 영원히 탁월한 산업 또한 없다. IT 산업을 봐도 5년 전에는 모두가 그 산업의 기업들을 부러워했지만 오늘날은 그 반대이다.
우리의 산업 역사 분석은 기업이나 산업이 아닌, 전략적인 변화가 “블루오션” 창조를 설명할 수 있는 기본적 분석 단위 이고 이익 성장의 기반인 것이다. 따라서 전략 변화란 ‘블루오션’을 창조하기 위한 경영자의 실행과 판단들이다. 우리가 지금껏 말한 전략적 변화, 즉 상당한 수요를 확장함과 동시에 제공하는 제품과 서비스가 새로운 시장 영역을 열고 포착하는 변화는 이익 향상에 대한 대단한 이야기들을 포함하고 있다. “블루오션”이 창조, 포착되고 높은 성과를 얻을 수 있는 패턴을 이해하기위해 이러한 전략 변화를 위주로(1880년부터 2000년 사이 30개 이상 산업에서 150 이상) 연구를 하였다.

  
출처 - www.blueoceanstrategy.com