전문가들이 말하는 BPM 성공의 조건

"BPM을 도입하려는 목적은 무엇인가."

전문가들이 강조하는 '비즈니스프로세스관리(BPM) 솔루션 도입시 스스로에게 물어봐야할 체크포인트' 1번이다. 어떤 제품을 쓸 것인지는 그 다음에 결정해야 한다는 얘기다.

아이뉴스24는 '특별기획-SW시장, BPM을 주목하라' 일환으로 BPM 전문업체에서 활약하는 전문가로부터 'BPM 성공의 조건'이란 주제로 기고를 받았다.

칼럼은 핸디소프트 BPM컨설팅팀의 이재원 수석연구위원과 미라콤아이앤씨의 송주석 컨설팅 사업부장이 맡았다.

알려진 대로 핸디소프트는 워크플로우 기반 BPM을, 미라콤아이앤씨는 기업애플리케이션통합(EAI) 기반 BPM을 추구하는 업체. 이를 보여주 듯 두 사람은 "목적에 맞게 BPM을 도입해야 한다"는 큰틀에서는 공감대를 보였지만, 각론에서는 각기 다른 주장을 펼쳤다.

핸디소프트의 이재원 수석연구위원은 "성공적으로 BPM 환경을 구현하려면 BPM 솔루션에 대한 전반적인 이해가 선행돼야 한다"면서 "BPM 업체들마다 다른 메시지를 내보내고 있는 만큼, 업체별 특성을 파악하는 것은 BPM 성공의 핵심 요소중 하나"라고 강조했다.

그는 또 "BPM 도입 목적은 현업에서의 의사 결정과 애플리케이션 및 IT시스템 구조의 변경 등이 있는데, 현재까지 추세는 현업의 일상을 다루고 혁신하는 영역이 압도적으로 많다"면서 업무에 초점이 맞춰진 핸디소프트와 같은 제품을 선택해야 한다고 주장했다.

이재원 수석연구위원은 "BPM은 환상적인 얘기보다는 구체적인 준비가 중요한 솔루션"이라며 서비스지향아키텍처(SOA)를 기반으로한 IT플랫폼 업체들의 논리를 꼬집기도 했다.

미라콤아이앤씨의 송주석 부장은 "BPM은 어떤 제품을 사용해야 할 것인가가 아니라 어떻게 구축해야 할 것인가에 초점을 맞춰야 한다"면서 BPM 도입을 위한 자세에 있어서는 이재원 연구위원과 비슷한 의견을 보였다.

그러나 송주석 부장은 "BPM은 ERP, CRM, SCM, 데이터웨어하우스, 그룹웨어, 지식관리시스템, 기업포털 등 다양한 기간 시스템과 원활한 연계를 필요로 한다"면서 "이같은 상황에서 워크플로우 기반 BPM을 도입한다면 애플리케이션 통합에서 문제가 생길 수 있다"고 지적했다. 워크플로우 진영의 논리에 반대하는 입장을 보인 셈이다.

송주석 부장은 "BPM을 통해 프로세스를 최적화하는 것은 IT부서밖의 영역이 되겠지만 BPM 시스템 관리와 운영은 여전히 IT부서에서 하게 된다"면서 "기업 최고정보책임자(CIO)는 이같은 상황을 감안, BPM을 도입해야 한다"고 거듭 강조했다.

◆"솔루션에 대한 이해 선행돼야"...이재원 수석연구위원

성공적으로 BPM 환경을 구현하려면 BPM 솔루션에 대한 전반적인 이해가 가장 먼저 선행돼야 한다. BPM의 'B', 즉 '비즈니스'(Business)는 과거로부터 목적에 따른 자의적 해석이 이뤄지고 있고, 그 해석의 결과에 따라 BPM 업체들이 서로 다른 포지셔닝과 메시지를 고객들에게 내보내고 있다.

예를 들어 '비즈니스'를 사업 및 계약에 초점을 둔다면 기업간 사업, 계약 등의 행위를 좀 더 효율적으로 하기 위한 솔루션으로 고객에게 접근할 것이다.반면 '비즈니스'를 현업에서의 일상생활인 LOB(Line of Business) 프로세스를 위한 '업무'에 초점을 둔다면 당연히 이를 잘 표현하고 지원하기 위한 솔루션으로 접근을 하게 된다. 현재 서비스지향아키텍처(SOA)등 신기술 개념을 바탕으로 IT 애플리케이션 및 시스템 패러다임의 혁신적 변화를 주도하는 업체들은 이를 지원하기 위한 기술로 중무장하고 있다.

과거부터 콘텐츠의 관리와 관리를 위한 흐름에 투자를 많이 했던 업체들은 계속 그 부분이 중요하다는 얘기를 멈추지 않고 있다. 이렇게 서로 다른 출신성분과 포지셔닝을 가진 BPM 업체들이 만든 솔루션이 어떠한 사상을 가지고 있고, 그 방향성을 어디로 생각하고 있는지에 대해 전반적인 이해를 하는 것은 배가 산으로 가지 않게 하기 위한 첫 단추가 될 것이다.

BPM 솔루션 영역의 설정은 앞서 밝혔듯 BPM 솔루션에 대한 전반적인 이해가 필수 전제조건일 수 밖에 없다. 또 BPM을 도입하고자 하는 목적을 설정하면, 솔루션 영역은 자연히 설정이 될 수 밖에 없는 것도 사실이다. 솔루션 설정은 도입하는 고객의 의사결정의 무게중심이 어느 조직에 있는지도 결정을 하게 된다. 현업 프로세스, 다시 말하면 업무혁신이 목표라면 이는 현업의 의사결정이 가장 중요한 요소가 될 것이다. 반면 애플리케이션 및 IT시스템 구조의 변경이라면 이는 IT부서의 의사결정이 더 중요시 될 수 밖에 없다.

현재까지 추세는 기업 핵심 업무프로세스, 즉 현업의 일상생활을 직접 다루고 혁신을 주도하는 영역이 압도적이라고 할 수 있다. 전세계적으로 수행된 BPM 프로젝트중 약 85%가 이같은 성격이라는 가트너의 결과가 나와 있다. 1~2년 전부터 이 부분을 제외한 다른 영역은 가트너에서 심도 깊은 조사가 이뤄지지 않고 있다. 이에 상대적으로 침체를 겪고 있다. 프로세스와 업무 혁신은 IT가 아닌 현업으로부터 출발돼야 한다는 것을 보여주는 대목이다.

현재 프로세스 관리 수준에 대한 인정 및 이해는 BPM에 대한 환상적 기대로 인한 프로젝트의 실패를 막기 위한 중요한 절차다. 일반적으로 관리를 하기 위해서는 조직이 존재해야 한다. 모든 BPM 업체들이 얘기하는 엔드투엔드(End-to-end) 비즈니스 프로세스 관리를 위해서는 사실 그를 관리하는 조직이 있어야 한다는 뜻이다. 하지만 국내뿐 아니라 해외서도 사업본부/사업부(Business Unit), 기능(Functional Unit)별 조직으로 구성돼 있는 경우가 대다수 기업의 현실이다. 자신들의 조직 관련 일외에는 별 관심이 없는 것이 일반적이다.

하지만 엔드투엔드비즈니스프로세스는 이러한 조직들을 아우르며 존재하는 경우가 많다. 이 때문에 현재 프로세스 관리 수준을 정확하게 진단하고, 단계적 목표를 설정해 나가는 것이 중요하다. 많은 컨설팅 업체들이 프로세스 중심 조직을 말하고 있다. 이는 프로세스를 가시화하고 디지털화해 그 대상을 명확히 하는 동시에, 그 대상을 지속적으로 관리하고자 하는 주체가 있을 때만이 가능해 질 수 있다.

BPM 프로세스 모델링의 확정을 위해 필수인 프로세스 오너(Process Owner)조차 없는 상황에서 엔드투엔드 비즈니스 프로세스 관리를 한번에 달성하겠다는 목표는 프로젝트를 실패로 이끌수도 있다. 일부 BPM 솔루션 업체들은 자신들만의 차별성을 갖기 위해 아주 기본적이고 중요한 사항에 대한 준비를 하기보다는 개념적, 사상적, 더 나아가 환상적인 얘기만을 꺼내고 있다. 따라서 고객은 현재 프로세스 관리 수준에서 현실적으로 필요 없는 기능, 현실적으로 구현하기 힘든 사상만을 믿고 솔루션을 잘 못 선택하는 오류를 범하지 말아야 한다. 프로세스는 일시적 투자의 영역이 아닌 지속적 관리를 위한 지속적 투자의 영역임을 주시해야 한다.

BPM을 통한 기대효과를 고객과 얘기하면 어떤 프로세스를 BPM으로 적용하였을 때 어떠한 효과(프로세스 시간 단축 등)가 있을 것인가 하는 부분을 대부분 생각하게 된다. 이는 상당히 중요한 과정이고, 생략되기도 힘든 부분이다. 하지만 BPM을 전사적으로 확대할시에는 이보다 더 중요한 기대효과들이 파생될 수 있다는 사실을 인지하는 고객은 많지 않다. 즉 과거로부터 중요시되던 개념, 실현이 되야 하나 한계를 가질 수 밖에 없었던 사상들이 전사적으로 BPM을 구현하면 가능해 질 수 있다는 사실이다.

예를 들어 운영리스크 (Operational Risk), 내부통제 (Internal Control)의 효율적/지속적 운영, 실시간기업(RTE) 사상의 단계별 실현 등이 BPM을 통해 프로세스를 관리할 때 서로 통합, 연계, 확장돼 사용 될 수 있다. 이에 BPM 솔루션 검토시, BPM 솔루션이 이러한 부분을 포함하고 있고, 또 필요한 부분을 해당 기업이 로드맵에 담고 있는지를 점검하는 것은 중요한 과정일수 밖에 없다.

BPM 솔루션 기능 평가는 고객에게 가장 힘든 부분 중의 하나이다. 모든 BPM 업체들이 비슷한 기능 지원을 말하고 있고 제대로 사용을 해보기전에 업체간 기능상 차이점을 제대로 파악하기는 상당히 힘든 일이다. 하지만 BPM은 기능보다는 적용이 더 중요하다는 것을 알아둘 필요가 있다. 아무리 화려한 기능을 제공하는 솔루션을 선택하더라고 고객의 의지, 솔루션 업체 혹은 서비스 전문회사의 능력이나 경험이 무르익지 않았다면 제대로 활용되기가 어렵다. BPM은 최종 현업이 바로 사용하는 패키지 솔루션이 아니다. 이에 솔루션을 잘 활용하는 능력, 고객의 프로세스 관리 의지, 최고 경영진의 후원, 솔루션 제공업체의 구축경험 등이 프로젝트 및 활용에 직접적인 영향을 미치게 된다. 이같은 상황을 인지하고 솔루션 기능을 바라보는 시각이 중요해지는 순간이다.

◆"툴보다 전략이 우선돼야"...송주석 부장

지난해까지만 하더라도 기업의 업무 담당자가 BPM을 도입하고자 할 때 가장 우선적으로 고민했던 것은 아마도 어떤 솔루션을 선택할 것인가 하는 것이 아니었나 싶다. BPM 툴의 선정이 BPM 프로젝트의 성공을 가져다주는 가장 큰 요인이라는 인식이 있었기 때문이다.그렇게 된 데는 업체의 영업전략 때문이기도 하지만 BPM 툴이 제공하는 기능을 너무 과신했기 때문일 수도 있다. 또 전사적 차원에서 추진하는 것이 아니라 시범 사업위주의 소규모 워크플로우 기반 프로젝트가 대부분이었기 때문일 수도 있다.

그러나 올해부터는 이러한 인식이 조금씩 달라지고 있는 느낌이다. 처음부터 BPM툴을 선정하기에 하기에 앞서 기업을 위한 가장 적절한 BPM 추진 방법이 어떤 것인가를 상담하는 사례가 늘고 있는 것이다. BPM은 실시간 기업(RTE)의 핵심 기술이자 프로세스 중심의 경영전략으로, 복수 기능조직에 걸친 엔드투엔드 프로세스를 대상으로 하는 전사적 추진을 전제로 해야 한다. 여기에는 기술적 측면과 전략적 측면이 모두 포함돼 있다. BPM을 도입하려는 기업은, '어떤 BPM 툴을 사용할 것인가'가 아니라 '어떻게 BPM 체제를 구축할 것인가'라는데 초점을 맞춰야 한다. 여기서 '어떻게'에 포함되는 내용이 바로 BPM 전략 계획이다.

BPM 전략계획은 전사적인 BPM 구현을 위한 필수 불가결한 과정이다. 여기에는 BPM 추진조직 구조, 산업별 특수성과 현재의 IT시스템을 반영한 BPM 아키텍처 및 표준, 대상 프로세스와 구현 우선순위, 구축 방법론, 프로세스 성과측정, 운영 및 확산 전략 등이 포함된다. 또 일반적인 정보화전략계획(ISP)에 비해 포괄하는 범위가 다르다. 효과적인 전략계획 수립을 위해서는 BPM 개념은 물론 기업 업무와 IT 여건에 대한 충분한 이해를 필요로 한다. 때문에 BPM 전문가, 업무 전문가, IT부서의 공동 참여가 필수적이다.

추진 주체는 기업 내부에 전담 TFT를 두고 추진하는 것이 바람직하다. 컨설팅 회사나 솔루션 업체가 보유하고 있는 BPM 전문 컨설턴트를 활용하는 것도 효과적이다. 전략계획에 의한 전사 BPM 추진은 기업의 핵심 엔드투엔드(end-to-end) 프로세스까지를 포함한다. 핵심 프로세스는 기업 경쟁력을 결정하는 프로세스임이 분명하다. 따라서 지금까지 IT부서의 가장 중요한 공략 대상이었다. 이들 프로세스는 수작업으로 하는 경우가 드물고 많은 부분에서 전사적자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 비즈니스인텔리전스(BI) 등의 시스템에 의해 이미 최적화 및 자동화돼 있을 것이다.

그럼에도 불구하고 BPM을 또 해야 하는지 의문을 가질 수 있다. 그러나 지금까지의 IT시스템은 전문화된 기능조직의 업무에 맞춰 재무, 판매(영업), 재고 등과 같은 수직적 측면의 최적화를 추구했다. 반면 BPM이 초점을 맞추는 프로세스는 이러한 기능조직의 업무를 수평으로 가로지르는 엔드투엔드(end-to-end) 프로세스다. 예를 들면 상품견적부터 입금까지의 업무 처리 과정, 자재의 공급부터 대금지불까지의 Procure-to-Pay, 계획의 수립부터 완료까지의 Plan-to-Fulfill 등이 엔드투엔드 프로세스로 자주 인용되는 것들이다.

각 기능적 업무도 나름대로 최적화돼야겠지만 그렇다고 전체 프로세스가 최적화됐다고 할수는 없는 것이다. BPM은 전체 프로세스의 성과에 초점을 두고 기능조직 범위를 초월한 전사 차원의 개선을 목표로 해야 한다. 실질적인 개선효과가 미미한 주변 프로세스 보다는 기업의 생산성을 결정짓는 핵심 프로세스를 대상으로 추진될 때 최상의 효과를 얻을 수 있다.

앞서 언급한 것처럼 기업의 핵심 프로세스는 이미 많은 부분이 시스템화돼 있다. 이들을 대상으로 하는 BPM은 사람과 사람간의 업무흐름을 연결하는 H2H 보다는 시스템과 시스템간의 애플리케이션을 연결하는 성격이 강하다. 실제로 프로세스를 구성하는 90% 이상의 단위업무가 ERP 업무인 경우도 있다. 때문에 ERP, CRM, SCM, 데이터웨어하우스, 그룹웨어, 지식관리시스템, 기업포털 등 다양한 기간 시스템과 원활한 연계를 필요로 한다.

이러한 프로세스를 워크플로우 기반 시스템으로 구현한다면 애플리케이션 통합에 관련된 많은 문제점을 드러낼 수 있기 때문에 적합하지 않다. 따라서 핵심 프로세스의 BPM 구축은 시스템 통합을 위한 최적의 아키텍처를 제공하는 솔루션을 선택하는 것이 필수적이다. BPM을 통해 프로세스를 최적화하는 것은 IT부서밖의 영역이 되겠지만 BPM 시스템의 관리와 운영은 여전히 IT부서에서 하게 된다. 여기에는 디지털화되는 프로세스 자산 관리 업무가 포함된다. 따라서 기업의 최고정보책임자(CIO)는 효과적인 프로세스 자산 관리체계를 수립할 필요가 있다.

전사적인 BPM 추진을 위해서는 프로세스 자산과 관련한 기술이 특정 업체에 종속되지 않도록 BPM 관련 기술표준도 고려해야 한다. 아직 국제표준으로 제정되지는 않았지만 프로세스 모델링 표준인 BPMN(Business Process Modeling Notation)과 프로세스 실행언어 표준인 BPEL(Business Process Execution Language)이 BPM 국제표준이될 것이 확실시 되기 때문에 이들을 지원하는지 여부를 반드시 확인해야 한다.

BPMN과 BPEL 표준은 호환성과 상호운용성을 위해서도 필요하지만 이들이 BPM이 근간으로 하고 있는 서비스지향아키텍처(SOA: Service Oriented Architecture)를 실질적으로 구현하고 있다는 점을 간과해서는 안된다. SOA는 가트너가 지적한 것처럼 기업의 IT경쟁력을 좌우할 중요한 개념이다. BPM은 애플리케이션 서비스화를 촉진시키고 또한 애플리케이션 서비스화는 BPM 구현을 용이하게 한다.

BPMN과 BPEL은 프로세스를 구성하는 콤포넌트인 단위 태스크와 애플리케이션이 제공하는 서비스를 웹 서비스(Web Service)로 연결하는 구조적 틀을 제시하고 있다. 즉, BPM을 통해 지금까지 애플리케이션에 내장되던 프로세스 플로우를 애플리케이션으로부터 분리해 내고 이를 BPM 엔진이 실행할 수 있는 실행언어(BPEL)로 디지털화, 표준화된 프로세스 자산으로 관리하는 것이 가능해야 한다. 현존하는 BPM툴은 BPM을 구축, 운영하는 데 필요한 모든 요소를 모두 만족시키지는 못하고 있다. 또 워크플로우 계열, EAI 계열 등과 같은 용어들이 여전히 사용되고 있는 실정이다.

이를 감안하면, BPM 툴은 데이터베이스관리시스템(DBMS)을 선정하듯 일률적으로 접근해서는 안된다. 비즈니스 프로세스를 관리하기 위한 전문화된 툴의 집합이라는 생각을 가져야 한다. 앞으로 BPM 툴이 더욱 성숙하게 되면 출신배경에 따른 논쟁은 없어지게 될 것이다. 중요한 것은 기업이 가장 중요하게 필요로 하는 요소가 무엇인지를 명확하게 판단하고 그것을 기준으로 가장 적합한 툴을 선택하는 것이다