성공기업의 인재용병술

각고의 노력 끝에 탁월한 인재들을 확보하였다 하더라도, 효과적으로 활용하지 못한다면 그 모든 노력이 허사에 지나지 않는다. 요즘 우리 기업들이 인재 확보에 총력을 기울이고 있음에도, 내부에서는 여전히 ‘쓸만한 인재가 없다’는 이야기가 심심찮게 제기되고 있다. 인재 확보도 좋지만, 선발한 인재를 제대로 활용하고 있는지 점검해 볼 필요가 있다. 성공 기업이 갖추어야 할 인재용병술에 대해 살펴보자. 
 
우수한 인재를 확보하기 위한 기업들의 노력이 강화되고 있다. 다양한 선발 툴을 마련하는 것은 물론 엄격한 스크린 절차를 거쳐 조금이라도 더 회사에 적합하고 똑똑한 인재를 선발하려고 안간힘을 다하고 있는 모습이다. 
 
그러나 이러한 각 사의 치열한 인재 확보 노력은 진정한 인재 경영의 시작에 불과하다. 동일한 역량과 자질을 갖춘 인재일지라도 어느 부서에서 어떤 업무 환경에서 일하느냐에 따라 성과는 천차만별이기 마련이기 때문이다. 결국 아무리 우수한 인재를 선발한다 하더라도 제대로 활용하지 못한다면 탁월한 성과 창출을 기대하기 어렵다 하겠다. 일본의 초정밀기계 제조업체인 주켄 공업사의 CEO 마츠우라 모토오는 “최고의 엄선된 수재들을 확보하고도 제대로 활용하지 못하는 경우가 많다. 유능한 인재들이 쓸모 없는 존재로 전락하고 회사는 결국 쇠퇴해 간다”라며 적절한 인재 활용이 중요함을 강조했다. 
 
 
닛산 vs. 도요타
 
호사가들이 즐겨 비교하는 기업들 중 대표적인 두 곳이 일본의 자동차 업체인 닛산과 도요타다. 닛산은 수도인 도쿄에, 도요타는 지방인 아이치현에 근거를 두고 1930년대 비슷한 시기에 창립되었다. 닛산은 지리적 이점을 바탕으로 일본 최고의 명문 대학인 도쿄 대학의 졸업생들을 선발해 왔으나, 도요타는 지방 대학 출신들을 주로 선발했다. 임원진 역시 닛산은 도쿄 대학 출신이 60~70% 정도로 많은 자리를 차지했으나 도요타는 지방 대학 출신들이 대부분이었다. 이러한 여건을 토대로 “동일한 산업 환경을 고려할 때 보다 명석한 인재들이 집중되어 있는 닛산의 성장 가능성이 더 높을 것이다”라고 평가한 사람들도 적지 않았다. 그러나 결과는 전혀 다르게 나타났다. 도요타는 미국 자동차 업계의 Big 3(GM, 포드, 다임러 크라이슬러)를 물리치고 글로벌 최강자로서 자리매김한 반면, 닛산은 프랑스계 르노 자동차에 합병되는 처지가 되고 말았다. 
 
이러한 예상 밖의 결과가 나오게 된 이유가 무엇일까? 여러 가지가 있겠지만 중요하게 지적되는 원인 중 하나는, 도요타는 ‘인재를 제대로 활용할 줄 아는 힘’을 가지고 있다는 것이다. 닛산은 똑똑한 인재를 뽑아놓고도 효과적으로 활용하지 못한 반면, 도요타는 상대적으로 평범한 인재들을 확보했지만 그 역량을 제대로 발휘할 수 있게 만듦으로써 탁월한 성과를 만들어 낼 수 있었다는 것이다. 
 
기업이 경쟁사보다 우수한 인재를 많이 확보해 놓았다고 해서 안심하며 한숨 돌리는 것은 어리석은 일이다. 오히려 확보 후가 보다 더 중요하다고 할 수 있다. 기업들은 확보한 인재들이 제 기량을 충분히 발휘하도록 어떻게 활용할 것인지 끊임없이 고민해야 한다. 
 
기업들이 인재들을 제대로 활용하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
 
 
1. 적재적소에의 배치 노력이 필요 
 
사람마다 자질이나 적성이 다른 법이다. 중국 한고조 유방이 어느 날 군을 총괄했던 한신에게 “나는 몇 명의 군사를 지휘할 수 있을까?”라고 물었다. 한신은 “기껏해야 10만일겁니다”라고 답했다. 이에 한고조는 다시 “그럼 그대는 몇 명이나 지휘할 수 있는가?”라고 묻자 “저는 많으면 많을수록 잘합니다”라고 대답했다. 어이가 없어진 한고조가 다시 “그런데 그대는 왜 내 밑에 있는가?”라고 물으니, “폐하는 병졸의 장수가 될 능력은 없지만 장수의 장수가 될 능력을 가지고 있으시기 때문입니다”라고 대답했다고 한다. 
 
이와 같이 사람은 지위에 따라 혹은 업무 영역에 따라 전혀 다른 능력을 발휘할 수 있다. 주켄 공업사의 CEO는 “우리 공장에서 일하던 한 직원이 그만두고 자동차 세일즈를 시작했습니다. 그 직원은 평소 얌전하고 평범했던 터라, 세일즈에서 크게 성공해서 승승장구한다는 이야기를 듣곤 상상이 가지 않았습니다”라고 말하며 어떤 자리를 담당하느냐에 따라 성과에 기여하는 바가 크게 달라질 수 있음을 지적했다.
 
 
● 성과와 태도를 면밀히 관찰하라
 
적재적소에 배치한다는 것은 말처럼 쉬운 일은 아니다. 누가 어떤 자질, 적성을 가지고 있는지 한눈에 파악하기 어려운 것은 물론, 본인 스스로도 자신에게 적합한 업무가 무엇인지 잘 모르는 경우도 많기 때문이다. 
 
그렇기에 적재적소 배치를 위해서는 무엇보다 충분한 테스트 기간을 두고 다양한 업무를 맡기면서 구성원의 성과나 태도를 면밀히 관찰하는 노력이 필요하다. 예컨대 특정 업무에 배치된 인력이 높은 성과를 창출하고 즐겁게 업무를 수행한다면 이는 제대로 배치된 것이라 볼 수 있을 것이다. 반면 평균 수준 이하의 성과를 창출하고 몰입도도 높지 않다면 ‘능력’ 운운하기에 앞서 적절히 배치되었는지 다시 한번 생각해 볼 필요가 있을 것이다. 이러한 사람에게는 업무 로테이션 등을 통해 다른 일을 부여해 줌으로써 제 기량을 발휘하고 성과에 기여할 수 있도록 재도전 기회를 줘야 할 것이다. 
 
물론 바쁘게 돌아가는 업무 현장 속에서 인력 로테이션 등이 원활히 이루어지기란 쉽지 않을 것이다. 그러나 ‘재능’ 없이 노력하는 사람보다 ‘재능’을 갖추고 노력하는 사람이 보다 탁월한 성과를 낼 가능성이 높다는 것을 다시 한번 명심할 필요가 있다. ‘First, Break All the Rules’의 저자인 마커스 버킹엄과 커트 코프만은 뛰어난 리더들은 ‘재능’의 중요함을 알고 이에 따라 사람을 쓴다고 말했다. 다소 많은 시간과 자원이 소요되더라도 인내심과 끈기를 가지고 인재를 적재적소에 배치하기 위한 노력이 필요하다.
 
 
2. 지혜를 짜내도록 만들어야 한다 
 
적절히 배치했다면, 이제 인재가 담당 업무에 최선의 노력을 기울일 수 있도록 해야 하는데 이를 위해선 ‘창조적 긴장’을 조성할 수 있어야 한다. 사람은 긴장감을 갖지 않으면 해이해지기 마련이기 때문이다. 창조적 긴장이란 달성해야 할 비전, 목표와 현재의 모습과의 괴리에서 발생하는 스트레스를 뜻하는데, 이는 구성원들이 목표를 향해 끊임없이 전진해 나가도록 밀어 붙이는 역할을 담당하게 된다. 즉, 보다 창의적이고 효과적인 방안을 고안해 낼 수 있게 지혜를 짜내도록 만들어 주는 것이다. 
 
 
● Stretch Goal을 세워라
 
구성원들에게 긴장감을 부여하고 끊임없이 발전을 위해 노력하도록 이끌기 위해서는 무엇보다 높은 목표, 즉, Stretch Goal을 설정할 수 있어야 한다. 주변 사람들이 보기에 현재 역량으론 도저히 달성할 수 없을 것 같은 목표를 세워야 한다. 그래야 보다 혁신적이고 새로운 아이디어나 접근 방법을 고안하려고 최선의 노력을 기울이게 될 것이기 때문이다. 적당히 노력하면 되겠다 싶은 목표로는 괄목상대(刮目相對)할 만한 발전을 이루어내기 어려운 법이다. 새로운 방법을 찾기보다 안일한 자세로 기존 틀에서 벗어나지 못하게 되기 쉬울 따름이다. 
 
Stretch Goal을 세우는 과정에서 주의할 점은 자칫 잘못하면 구성원들에게 ‘노력해 봐야 우리로썬 달성하기 어렵다’라는 좌절감이나 현실성이 떨어진다는 인식을 줄 가능성이 높다는 것이다. 결국 ‘리더의 목표’이지 ‘나 혹은 우리’의 목표로 받아들이지 않음으로써 과거와 비슷한 수준에서의 성과 달성에 자족하고 더 이상의 노력을 기울이지 않을 수 있다. 그러므로 Stretch Goal을 설정할 때는 리더의 일방적인 선포로 끝나서는 곤란하며 반드시 상호 깊이 있는 대화와 확신에 찬 설득을 통해 구성원들로 하여금 ‘노력하면 반드시 달성할 수 있다’는 신념을 갖도록 만들어 줘야 한다. 
 
 
● 엄격한 책임 관리가 필수적
 
또한, 반드시 엄격하게 책임 관리를 해야 한다. 결과에 따른 책임소재 구분과 상벌이 명확해야 한다는 것이다. 책임 관리가 모호할 경우 구성원들은 ‘잘해도 그만, 못해도 그만’이라는 안일한 생각을 갖게 되기 쉽다. 결과적으로 업무를 주도적으로 이끌어가려 하기보다 상사나 다른 동료/선배의 의사결정에 따라 수동적으로 반응할 가능성이 높다. 특히 상사가 “이렇게 해야지, 저렇게 해야지”라며 일일이 간섭하고 챙기는 스타일일 경우 더 이상 창조적인 고민을 하지 않고 오직 하라는 대로만 움직이다가 나중에 문제가 생기면 상사에게 떠넘기려고 할 가능성이 농후하다. “스스로 알아서 해 봐”라고 자율적인 권한을 주더라도 제대로 활용하지 않기가 쉽다. 이를 미연에 방지하고 강력한 주인의식으로 무장하여 긴장감을 가지고 업무에 몰입케 하기 위해서는, 개별적으로 역할과 책임을 명확히 한 후 엄격한 책임 관리를 실시해야 할 것이다. 
책임 관리 과정에서 때로 높은 성과에 대해서는 제대로 보상을 하면서도, 성과가 부진한 것에 대해서는 환경 등 외부 요인 탓을 하면서 유야무야 넘어가는 경우가 있다. 외부의 악조건들을 따지기 시작하면 끝이 없다. 왜 악조건을 극복할 창조적인 대안을 제대로 마련하지 못했는지 문책할 때는 확실히 해야 한다. 그래야 긴장감을 갖는다. 
 
 
3. 핵심 업무에 집중하도록 환경 조성
 
아무리 인재를 적재적소에 배치하고 높은 목표를 효과적으로 부여했다 하더라도, 핵심 업무에 집중할 수 있도록 업무 환경을 조성해 주지 않으면 성과 창출은 요원한 일이다. 잡다한 업무들이 과중하게 밀어닥치는 업무 환경 속에서는 아무리 똑똑한 사람을 데려다 놓는다 하더라도 높은 성과를 창출해 내기 어려울 것은 명약관화(明若觀火)한 일이기 때문이다. 
 
 
● 끊임없는 업무 프로세스 개선이 필요
 
핵심 업무에 집중할 수 있도록 하려면 무엇보다 조직 각 포스트의 리더들이 담당 영역의 업무 환경이 효율적으로 구축되어 있는지 끊임없이 고민하며 개선해 나가야 한다. 즉, 진정한 부가가치를 창출하는 일이 무엇인지 고민하면서, 하지 않아도 될 일을 하고 있는 것은 없는지, 세부 업무간 시너지를 창출할 수 있는 부분은 없는지, IT를 활용함으로써 업무 시간을 단축할 수 있는 부분은 없는지 등에 대해 지속적인 관심을 가져야 한다. 
 
도요타의 경우를 보자. 도요타 생산 시스템(Toyota Productivity System,TPS)의 창시자인 고(故) 다이치 오노는 조직 내 다양한 개선 활동들을 추진하면서 “기업의 업무 프로세스 상에서 수행되는 작업들 중 성과에 중요한 영향을 미치는 핵심 가치 창출 활동은 10% 정도에 불과하다”고 단언했다. 나머지 90% 활동은 개선 노력을 통해 제거되어야 할 불필요한 낭비 활동이라는 것이다. 이러한 다이치 오노의 철학을 기반으로 도요타의 리더들은 담당 업무 프로세스 상에서 진정한 핵심 업무가 무엇인지 끊임없이 고민하고, 현장 구성원들이 보다 많은 시간과 노력을 핵심 업무에 쏟을 수 있도록 프로세스를 개선해 나가는 데 주력하고 있다고 한다. 특히 리더들은 불시에 현장을 순회하는 경영층이나 상위 리더에게 오늘 당장 해결해야 할 과제와 목표를 말할 수 있어야 하는데, 이러한 끊임없는 문제 의식 제기와 철저한 개선 노력은 도요타가 세계를 제패할 수 있었던 주요 요인 중 하나였다고 평가 받고 있다. 
 
한편 이러한 프로세스 개선 작업은 비단 제조업에만 적용될 수 있는 것은 아니다. ‘혁신 경영’의 저자인 톰 피터스는 도요타 뿐 아니라, 월트 디즈니 등과 같은 서비스 업체 역시 지속적인 프로세스 개선을 통해 사람의 힘을 보다 효과적으로 활용할 수 있었다고 지적한 바 있다. 
 
 
● 알맹이 없는 회의부터 추방하라
 
업무 환경 개선에 있어 우선적으로 초점을 두고 점검해야 할 부분 중 하나는 조직의 ‘회의 문화’이다. 인터넷 채용정보업체인 잡링크가 직장인 약 2,500명을 대상으로 한 조사에 따르면, 응답자의 39%가 조직 내 업무를 방해하는 가장 큰 요인으로 ‘회의’를 꼽았다고 한다. 회의는 구성원들의 다양한 의견을 교류하고 보다 좋은 대안을 마련하기 위한 중요한 자리임에는 틀림없다. 그러나 지나치게 잦은 회의나 한번 시작하면 끝이 보이지 않는 마라톤 회의는 구성원들의 에너지 소모, 시간 낭비 등으로 진정 집중해야 할 핵심 업무에 소홀하도록 만들 가능성이 높다. 
 
이러한 알맹이 없는 회의를 추방하기 위해서는 크게 세 가지 정도를 유념할 필요가 있다. 첫째, 정말로 회의가 필요한 안건에 대해서만 회의를 하고 있는지 점검해야 한다. 예를 들면 굳이 회의를 할 필요가 없는 경우에도 상급자의 지시 전달 차원에서 회의를 하는 경우가 있는데, 이런 케이스를 가급적 없애야 할 것이다. 둘째, 반드시 필요한 회의라면 참석 대상자를 명확히 한정 지어야 한다. 참신하고 새로운 아이디어를 얻는다는 명목으로 회의 주제와 관계없는 사람들까지 마구잡이로 참석시키는 경우가 있다. 이는 회의의 생산성을 일부 높여줄 수도 있겠지만, 그보다는 참석자의 주된 업무 활동을 방해하는 행위임을 명확히 인지할 필요가 있다. 실상 잘 모르는 주제에 대해 회의 참석자가 기여할 수 있는 바는 크지 않다. 오히려 엉뚱한 발언으로 회의를 지연시킬 가능성이 높은 만큼, 회의 참석자를 결정할 때 보다 주의를 기울일 필요가 있을 것이다. 셋째, 명확한 목적에 따른 사전 준비가 철저히 이루어지고 있는지 점검해야 한다. 목적과 사전 준비 없는 회의는 명쾌한 대안 없이 지지부진하게 시간만 잡아먹기 일쑤인 만큼, 회의를 기획하고 주재할 담당자를 명확히 정해 놓고 체계적인 준비가 이루어지도록 해야 할 것이다. 
 
 
● 보고 문화 점검도 필요
 
보고 문화에 대한 점검도 필요하다. 보고란 상급자에게 의사결정에 필요한 정보를 제공하기 위한 것으로 필수불가결한 것이지만, 자칫 형식주의에 휩쓸릴 경우 보고서 형식 변경이나 사소한 자료 수정에 끊임없이 시간을 쏟아 붓는 등 보다 건설적이고 본질적인 이슈에 대해 고민하고 몰두해야 할 시간을 허비하게 만들기 쉽다. 이러한 형식주의를 타파하기 위한 유용한 방법 중 하나는, 문서로 된 보고서 작성을 가능한 줄이고 구두로 보고하는 관행을 정착시키는 것이다. 한 예로 국내 A기업의 경우 최근 ‘모든 보고는 1페이지로’ 만들기 시작했다고 한다. 핵심적인 메시지를 중심으로 한 장으로 정리하고 구체적인 내용은 직접적인 커뮤니케이션을 통해 전달하는 것이다. A기업의 김차장은 “이를 통해 불필요한 업무의 상당 부분이 제거되고 담당 업무에 보다 집중할 수 있게 되었다. 과거에 보고서를 만든다고 오랜 시간 매달려 있던 일들이 과연 필요했던 일이었는지 다시 한번 회의를 느끼게 된다”라며 상당수의 보고서 작업은 축소될 필요가 있음을 강조했다. 
 
 
4. Burn-out을 관리해야 한다 
 
사람을 활용하는 데 있어 마지막으로 짚고 넘어갈 사항은 업무와 휴식간 적절한 밸런스를 맞춰 줘야 한다는 것이다. 적당한 휴식 없이 과도하게 업무에 묻히게 되면 어느 순간 Burn-out 상태에 빠져 버리기 쉽기 때문이다. Burn-out이란 육체적으로 정신적으로 완전히 탈진하여 ‘더 이상 아무 것도 하기 싫다’는 상태가 되어 버리는 것을 말한다. 이러한 상태가 지속되면 업무에 대한 몰입도와 생산성이 크게 떨어질 뿐 아니라 심할 경우 이직으로까지 직결된다. 
 
Burn-out을 효과적으로 관리하는 방법 중 하나는 정식 근무 시간에 집중적으로 일을 하여 마무리 짓고 저녁이나 주말에는 가능한 제대로 휴식을 취하도록 만들어 주는 것이다. 야근이 잦고 주말 근무가 많은 상황에서 이를 실행에 옮긴다는 것은 쉬운 일은 아니지만, Burn-out을 해소하고 생산성을 제고하기 위한 가장 근본적인 방법이라는 측면에서 반드시 고려해 봐야 할 중요한 포인트임에는 틀림없다. 특히 성과가 제대로 나지 않는 어려운 시기에 리더들은 무언가 계속 새로운 일을 만들어 끊임없이 시도하려는 경향을 보이는데, 물론 어려운 시기에 다양한 시도를 하는 것도 좋지만 회사 경영은 100m 달리기가 아님을 명심할 필요가 있다. 전력질주로 단기적인 성과를 높일 수는 있겠지만, 얼마 가지 못해 구성원들은 제 풀에 넘어지기 마련이다. 그렇기에 중간중간 구성원들이 전력을 재정비하여 전장에 나갈 수 있도록 적당한 휴식기를 갖도록 해 줘야 할 것이다.
 
이 외에 Burn-out 관리를 위해 전문적인 심리 상담, 교육 지원 등을 주요 내용으로 하는 직원 지원 프로그램(Employee Assistant Program) 도입도 고려해 볼 필요가 있다. 아직 국내에서는 심리 상담을 문제가 있는 사람이나 받는 것으로 생각하는 경향이 있어 도입에 다소 어려움이 있을 것이라 생각되나, 적절한 카운셀링은 Burn-out을 조기에 진단하여 재빠른 대처를 가능케 해줄 수 있어 향후 진지하게 도입을 검토를 해 볼 필요가 있을 것이다. 카드업체로 유명한 홀마크의 경우 구성원들의 업무 관련 문제는 물론 개인적인 문제까지 상담하여 조언해 주는 카운셀링 프로그램을 운영하고 있는데, 이를 통해 구성원들의 심리적 압박감과 스트레스의 상당 부분을 조기에 발견하여 보다 손쉽게 해소하고 있다고 한다. 
 
 
지혜로운 인재 활용이 필요한 때
 
스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수는 ‘평범한 인재라 할지라도 그 잠재력과 기량을 제대로 빛낼 수 있는 여건이 갖추어진다면 탁월한 인재에 못지 않은 성과를 거둘 수 있다’고 말한다. 인재 확보도 중요하지만, 그 확보한 인재를 어떻게 활용하느냐에 따라 조직의 성패가 결정될 수 있다는 것이다. 요즘 우리 기업들은 우수 인재 확보에 열을 올리고 있으면서도 여전히 ‘조직 내에 쓸만한 인재가 없다’는 이야기를 많이 하고 있다. 진실로 그러한가? 능력 없는 장인이 도구 탓을 한다고 했다. 인재가 없다고 말하기 전에, 인재를 제대로 활용하지 못하고 있는 것은 아닌지 다시 한번 점검이 필요한 때다. -끝-