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BLUE OCEAN STRATEGY

미답의 시장을 개척하고 경쟁에서 벗어나 성공하는 방법

   

MAIN IDEA

사실 경쟁자를 이기는 최선의 방법은 그들과 경쟁을 하지 않는 것이다. 달리 말하자면 기존 시장의 점유율을 두고 라이벌 업체와 머리를 맞대고 싸우는 일은 '붉은 바다' (여기서는 경쟁자를 벤치마킹 하고 그들을 능가하려는 방식이 사용된다)에서 경쟁하는 것과 같다. 이보다 훨씬 우수한 전략이 '푸른 바다' (아무도 이를 목표로 삼은 적이 없으며 거대한 성장 잠재력을 갖고 있는 미개척의 시장)를 목표로 하는 것이다. '붉은 바다'에서는 경쟁업체들이 아젠다를 결정한다. 하지만 '푸른 바다'에서는 경쟁업체들이 길을 잃고 표류하게 된다. 108개 기업을 10년 간에 걸쳐 연구한 결과, 새로 출시된 제품의 86%가 라인 확장 제품이었고, 오직 14% 만이 새로운 '푸른 바다' 시장을 개척하기 위한 것에 해당됐다. 그러나 이런 14%의 제품이 기업 수입의 38%, 수익의 61%를 차지했다. 그러므로 푸른 바다 전략을 따르는 기업들이 '남 따라 하기' 전략을 실행하는 기업들보다 성공 기회가 훨씬 더 크다고 할 수 있다. 따라서 푸른 바다를 만드는 것이 모든 경영자들의 목적이 되어야 한다.

푸른 바다 전략의 중심 목표는 가치 혁신, 즉 구매자를 위해서 가치를 높이는 동시에 비용을 낮추는 것이다. 가치 혁신은 푸른 바다 전략의 초석이다. 가치 혁신은 한 기업의 설비와 가격, 비용 구조가 적절하게 일치될 때만 달성할 수 있는 것이다. 이 같은 전체 시스템을 통한 접근법이 지속성 있는 푸른 바다를 창출한다. 이는 기업의 모든 기능적, 업무적 활동을 통합하기 때문이다.

대부분의 기업 전략은 군사전략에 기원을 두고 있다. 그러므로 기업 본부(headquarters)에 앉아 있는 최고 경영자(chief executive officers)들은 '일선'에서 고객을 직접 대면하는 직원들이 무엇을 하고 있는 지를 생각한다. 전쟁이란 항상 하나의 적에 맞서며, 정해진 영토를 놓고 싸우는 것을 중심으로 이뤄진다. 이런 유형의 시나리오에서는 시장점유율을 높이는 것이 가장 중요하다. 이것이 전통적인 붉은 바다 사고방식이다.

그러나 오늘날의 비즈니스 환경에서는 이와는 다른 아주 새로운 문제가 존재한다.

모든 산업에서 기술발달로 산업생산성이 향상됐다. 즉 모든 시장 부문에서 공급이 수요를 초과하는 것이다.

무역 장벽이 무너지고 세계화가 확고히 이뤄짐에 따라 높은 가격을 받는 틈새 시장이 소멸되고 있다.

선진국 시장에서 인구가 감소하면서 전세계적으로 많은 제품들에 대한 수요가 감소하고 있다.

그 결과 수익률이 줄어들고, 가격경쟁이 강화되며 많은 수의 제품들이 빠른 속도로 범용제품화 되고 있다. 기존 시장을 놓고 치열하게 경쟁해야 하는 상황(붉은 바다)을 피하기 위해서 아직 경쟁의 대상이 되지 않았으며 그러므로 잠재적인 수익성이 아주 높은 새로운 시장(푸른 바다)을 창출하려고 하는 기업들이 늘고 있다.

아주 성공적인 푸른 바다 전략의 사례로는 다음 같은 것들이 있다.

Apple Computer는 디지털 뮤직 플레이어인 i-Pod와 디지털 뮤직 스토어인 iTune으로 디지털 뮤직 시장의 60%를 차지하고 있다.

Ford는 1908년 기존 자동차의 절반 가격으로 모델-T를 도입했다.

CNN은 1980년 일주일 내내 24시간 방송하는 실시간 뉴스를 도입했다.

Cirque du Soleil은 1984년 서커스와 엔터테인먼트를 결합한 새로운 쇼 개념을 도입해 전통적인 서커스단이 100년에 걸쳐서 벌어들일 것보다 더 많은 수입을 20년도 안 되는 기간 동안에 달성했다.

일본 자동차 업체들은 1970년대 미국 자동차 시장에 연비가 뛰어난 소형 차를 도입했다.

Dell Computer는 1990년대 중반 PC산업에 주문제작에 의한 직접 판매 비즈니스 모델을 적용했다.

American Multi-Cinema는 1995년 미국에서 24개의 스크린을 갖춘 메가플렉스를 설립했다. 고급 좌석과 보다 나은 화면, 뛰어난 음향시설을 무기로 메가플렉스는 VCR과 홈 씨어터가 최고인 것으로 여겨지던 시대에 관객들을 다시 영화관으로 불러모았다.

모든 푸른 바다는 성공을 가져온다. 이는 기존의 경쟁자를 물리치는 것보다는 가치 혁신에 더 초점을 맞추기 때문이다. 가치 혁신이란 단순한 개념이다.

가치혁신은 기업이 고객을 위한 효용과 가격, 비용편익을 혁신과 일치시킬 때 발생한다. 가치 혁신을 달성하는 기업들은 차별화와 비용절감을 동시에 추구한다. 이는 비고객층을 고객으로 전환함으로써 시장을 크게 늘린다는 것을 의미한다. 이를 달성하기 위한 관건은 이전에는 합당한 가격에 이용할 수 없었던 특징과 요소를 고객들에게 제공하는 것이다. 시간경과에 따라 규모의 경제가 실현되면 비용은 더욱 감소할 것이다.

그러면 푸른 바다 전략을 어떻게 개발하는가? 이를 위해 활용할 수 있는 몇 가지 중요한 수단이 있다.

전략 캔버스는 이미 알려진 시장에서 일어나고 있는 일들이 현재 어떤 상태인지를 포착해준다. 이는 제품과 서비스, 배달과 관련해 내가 속해 있는 산업이 어떤 요소를 두고 경쟁을 벌이는지를 보여준다. 예를 들어, Southwest Airline의 전략 캔버스를 단순화해서 표현하면 다음과 같다.

이런 전략 캔버스는 특정 산업에서 현재 어떻게 투자와 경쟁이 이뤄지며, 고객의 편익을 위해서 기업들이 어떻게 노력하고 있는지를 포괄적으로 보여준다. 한 산업 전체를 나타내는 전략 캔버스는 복잡하다. 저가 업체들과 고급 업체들이 서로 다른 방법을 사용할 것이다.

전략 캔버스를 이용해 푸른 바다 전략을 개발하려면 경쟁자들보다는 새로운 대안을 찾는데 눈을 돌려야 한다. 잠시 멈춰 서서 생각해야 한다. "이 산업의 비고객층을 구매자로 만들려면 무엇을 해야 하는가?" 이를 위해서는 해당 산업이 직면하고 있는 문제를 새롭게 정의하고, 구매자에게 보다 나은 가치를 제공하기 위해 다른 산업의 요소도 차용하도록 한다. 이는 오로지 경쟁업체보다 더 나은 솔루션을 개발하려고 노력하는 경우에 만들어지는 것에서 전혀 새로운 아이디어를 찾아준다.

현재의 운영 패러다임에 도전하기 위해서 답을 구해야 하는 4가지 핵심 질문이 있다.

모든 산업에는 당연시 되거나 진입비용으로 여겨지는 요소들이 있기 마련이다. 시간이 지나 고객들이 가치 있게 여기는 것이 근본적으로 달라지고, 현재 공급되는 제품 및 서비스가 지나치게 정교해지면서 가격이 너무 올라갈 수 있다. 이 같은 4가지 핵심 질문을 던져봄으로써 더 이상 의미가 없는 경쟁요소들을 밝힐 수 있다. 또 과거 고객들이 어쩔 수 없이 현실에 타협할 수 밖에 없었던 요소도 드러낼 수 있다.

이 같은 그리드는 기업들이 4가지 핵심 질문에 대한 답을 구하도록 할 뿐 아니라, 새로운 가치 혁신을 위해서 4가지 모두를 동시에 실행하도록 한다. 이 같은 그리드를 완성함으로써 기업들은 무엇을 차별화할 것인지를 밝히게 된다. 그리드를 활용함으로써 생기는 부차적인 이익은 모든 계층의 관리자들이 무엇을 해야 하며, 또 무엇을 실행할 수 있는지를 똑같이 이해할 수 있다는 것이다. 기업들은 또 그리드를 개발함으로써 경쟁에 필요한 모든 요소를 충실히 점검하게 된다.

이 같은 3가지 수단을 조화롭게 사용하면, 효과적인 푸른 바다 전략을 개발할 수 있다. 훌륭한 푸른 바다 전략은 다음 같은 3가지 특징을 갖는다.

1. 푸른 바다 전략은 초점을 좁혀준다

- 그리고 조직이 경쟁을 벌이는 요소가 무엇인지를 모든 사람들이 이해하게 해준다. 이는 핵심 경쟁 요소와 관련이 없는 곳에 대한 투자유혹을 피하게 하는 데도 도움이 된다.

2. 푸른 바다 전략은 다른 업체들이 사용하는 전략을 벗어난다

- 기존의 방식으로 다른 업체들보다 더 우수해지려고 노력하는 것이 아니라 여러 가지 다른 대안들을 살피기 때문이다.

3. 푸른 바다 전략은 명료하며 커뮤니케이션 하기에 쉽다

- 이는 사람의 마음을 잡아 끄는 설득력 있는 한 마디로 표현될 수 있다는 것을 의미한다. 예를 들자면, Southwest의 표어는 다음 같이 표현할 수 있다. "언제나 필요할 때 자동차 이용가격으로 비행기를 이용하세요." 훌륭한 푸른 바다 전략은 너무나 분명해서, 경쟁업체들이 왜 자신들은 이를 진작에 생각하지 못했을까 놀라게 될 정도다.

푸른 바다 전략은 리스크를 최소화 하는 것이지, 리스크를 무릅쓰는 것은 아니다. 푸른 바다 전략을 성공적으로 수립하기 위한 4가지 원칙이 있다. 이런 원칙을 제대로 활용하면 조사 리스크와 기획 리스크, 평가 리스크, 비즈니스 모델 리스크를 줄일 수 있다.

 

모든 기업에게 푸른 바다 전략으로 사용 가능한 대안들이 문자 그대로 수 백 가지나 존재한다. 이 가운데 어떤 것이 상업적으로 이용가능하며, 어떤 것이 그렇지 않은지를 결정하는 것이 문제다. 익숙한 데이터를 전혀 새로운 관점에서 살펴보는 것이 이런 문제에 대한 해답이 될 수 있다.

1. 대안이 될 수 있는 산업들을 모두 살펴본다

- 그리고 형태는 다르지만 똑 같은 기능을 하는 제품과 서비스로 어떤 것이 있는지를 확인한다. 일반적으로 고객들은 대안이 될만한 여러 산업들을 번갈아 선택한다. 이런 산업들간에 존재하는 틈새가 가치 혁신을 위한 중요한 기회가 될 수 있다. 예를 들자면, NetJets는 민간 항공사의 속도와 편리함에 다른 산업에서 사용되던 분할소유 방식을 활용함으로써 고정경비의 감소 효과를 높였다.

2. 해당 산업 내의 전략적 집단들을 살핀다

- 그리고 고객들이 어떤 집단에 소속할지 여부를 결정하는 요소들이 무엇인지를 파악한다. 각 집단에 이러한 결정 요소를 제공하고, 그 외의 것은 모두 제거함으로써 푸른 바다를 개척할 수 있다. 예를 들자면, Lexus는 Mercedes나 BMW, Jaguar 수준의 최고급 품질을 Cadillac이나 Lincoln의 가격에 제공하고 있다.

3. 여러 구매자들을 살핀다

- 그리고 그들이 갖고 있는 서로 다른 가치 개념을 결합한다. 구매자와 사용자, 영향력을 끼치는 사람은 무엇이 좋은 가치인지에 대해 서로 다른 개념정의를 한다. 타겟 구매자에 관한 과거의 지혜에 도전해야 푸른 바다가 열릴 것이다. 예를 들자면, Canon은 관심의 초점을 기업 구매자에서 개인 복사기라는 개념을 선호하는 개인 사용자에게로 바꿈으로써 소형 복사기를 개발했다.

4. 보조 제품과 서비스를 살핀다

- 그리고 토털 솔루션을 제공한다. 영화관이 이를 적용한다면, 탁아 서비스를 제공함으로써 푸른 바다를 만들 수 있다. 마찬가지로 미국 최대 서점인 Barnes & Noble은 책을 판매하는 데서 벗어나 독서와 학습을 장려하는데 힘을 기울이고 있다.

5. 기능적, 정서적 소구점을 살핀다

- 그리고 내가 속해 있는 업계 전체가 지향하고 있는 것을 거부한다. 전통적으로 기능적인 면을 중심으로 마케팅 되는 제품에 정서적인 요소를 추가한다. Swatch가 놀라운 성과를 낸 것이 바로 이 같은 노력을 통해서다. 아니면 정반대의 방향으로 갈 수도 있다. 정서가 중시되는 산업을 기능적으로 접근하거나 비이성적인 요소를 제거하도록 하는 것이다. Body Shop은 이를 성공적으로 실천했다. 현재, 수많은 업체들이 감성적 토대나 유대관계에서 벗어나 기능에 보다 중점을 두는 방법으로 푸른 바다 기회를 창출해나가고 있다.

6. 시간을 살핀다

- 그리고 기술발전이 논리적으로 이뤄질 때 그 결과가 어떠할지를 미리 예상한다. 한 산업에서 가치를 전달하는 방식이 빠르게 진화하는 경우가 많다. 뒤에서 준비하고, 푸른 바다를 위해서 현재 무엇을 변화시켜야 할지를 구체적으로 알아내면 푸른 바다의 기회는 생길 것이다. 예를 들어, Apple은 Napster의 성공에서 i-Pod사업의 아이디어를 얻었다. 음악의 디지털 다운로딩을 위한 소비자 수요와 기술이 존재한다는 점은 명백했다. Apple은 음악을 얻기 위한 합법적이고 간단하며 저렴한 방법을 제공했고 이를 통해 푸른 바다 시장을 개척했다.

기업의 기획부서에서 마련한 전략적 기획들은 항상 현재의 산업여건과 경쟁환경에 대한 장황한 설명으로 시작한다. 그 다음에는 대개 시장점유율을 어떻게 늘릴 것인가에 대한 분석이 이어진다. 통상적인 기업의 기획 절차는 붉은 바다를 지향하고 있는 것이다. 또한 계획을 각 사항을 보완하기 위해 쓸데없이 복잡한 표와 통계자료가 첨부된다. 전략적 기획을 통해서 푸른 바다를 만들지 못하는 것은 당연한 일이다.

이런 사태를 피하고 획기적으로 사고하기 위해서는 직원들이 숫자에 현혹되지 않고 큰 그림에 초점을 맞추도록 해야 한다. 이를 위한 한 가지 방법이 전략적 계획을 만드는 대신에, 우리 회사 고유의 전략 캔버스를 그리는 것이다. 훌륭한 전략 캔버스는 다음과 같은 특성을 지닌다.

시장에서 현재의 전략적 위치를 모든 사람들이 정확하게 형상화 할 수 있도록 돕는다.

미래 전략이 어떤 것이 될 수 있으며 또 어때야 할지를 도식화 할 수 있게 해준다.

모든 사람들이 업무의 세부사항보다는 큰 그림에 초점을 둘 수 있도록 돕는다.

내가 속해 있는 산업의 경쟁에 영향을 주는 현재 요소와 미래 요소들이 무엇인지를 정확하게 구체화 한다.

미래를 위한 투자와 관련해 나와 경쟁자가 어떤 부분에서 다른지를 보여준다.

회사가 어디로 가야 할 지에 대해서 다양한 사업부서 간에 대화가 이뤄지도록 해준다.

회사 내 부서 전체에 걸쳐 최선의 전략적 업무관행이 강화되고 향상된다.

우리 회사 고유의 전략 캔버스를 갖는 것은 결코 쉽지 않다. 처음에는 다양한 경쟁요소들이 정확히 무엇인지에 대해 상당한 의견차이가 생길 것이다. 다양한 여러 영역에서 우리 회사와 경쟁업체를 어떻게 비교할 지에 대해서 서로 다른 생각을 보일 것이다. 그리고 많은 관리자들이 효용과 가치를 고객의 관점이 아니라 내부 사용자의 관점에서 정의하려는 경향을 보일 것이다. 이 모든 것에도 불구하고, 푸른 바다를 찾고자 한다면, 효과적인 전략 캔버스를 어떻게 개발할지를 배워야 한다.

전략 캔버스를 개발하기 위해서는 다음과 같이 한다.
1. 우선 모든 사람들이 같은 생각을 갖도록 한다 - 현재 우리가 어디에 놓여 있는지를 시각적으로 표현하도록 한다. 우리 회사와 경쟁기업을 시각적으로 비교한다. 모든 직원들이 자신의 관심 사항만 보는 것이 아니라 보다 큰 그림을 보도록 한다. 전략 캔버스를 만들고 이를 토론한다. 내 전략을 경쟁자의 전략과 비교하고 대조한다. 모든 사람들이 이를 위해 자신의 상상력을 불태우고 동참하도록 한다.

2. 복수의 관리자 팀을 현장에 파견한다 - 그리고 이들이 고객들과 얼굴을 맞대고 직접 이야기를 해보도록 한다. 사람들이 우리 제품이나 서비스를 어떻게 사용하는지, 혹은 사용하지 않는지를 정확하게 밝힌다. 이런 업무를 외주로 주거나 간접적인 보고서 작성에만 맡겨서는 안 된다. 직접 현장에 나가서 어떤 일이 이뤄지고 있는지를 봐야 한다. 이것이 전략적 통찰력을 얻을 수 있는 유일한 방법이다. 가능하다면, 우리 고객이 아닌 사람들과도 시간을 함께 보내고 우리 제품과 서비스가 왜 그들에게 먹히지 않는지를 배워야 한다. 현재 그들이 사용하고 있는 대체 제품은 무엇인지를 살핀다. 푸른 바다는 바로 이 곳에서 만들어진다. 이를 2개 팀에서 하도록 하고 각 팀이 각자 마음에 드는 구호와 함께 새로운 전략을 제안하도록 한다.

3. 시각적 전략 하나를 공정하게 고른다 - 시각적 전략은 각 현장 팀이 전략적 캔버스에 따라 자신들의 전략을 시각적으로 표현한 것을 의미한다. 각 팀이 자기 전략을 10분 이내로 설명하도록 한다. 각 전략 캔버스를 벽에 건다. 그리고 모든 사람들에게 자신이 좋아하는 쪽에 투표를 할 수 있도록 5장의 포스트-잇 메모지를 준다. 정말 마음에 드는 쪽에는 5장을 모두 붙일 수 있도록 한다. 이런 방법을 사용하면 어떤 전략이 최선의 것으로 여겨지는 지가 즉시 분명하게 드러난다. 최선의 미래 전략이 어떤 것이 되어야 할지를 결정한다.

4. 결정된 사항을 널리 커뮤니케이션 한다 - 전후 사정을 널리 알린다. 이를 비교하기 쉽게 종이 한 장으로 만들어 배포한다. 관리자들이 직원들의 변화를 이끌어내도록 한다. 이런 새 그림이 모든 일의 중심이 되어야 한다.

기업이 일단 푸른 바다를 만들어내면, 그 다음에는 만들어 놓은 푸른 바다의 크기를 최대화 해야 한다. 새로운 시장이 커지면 커질수록 이 시장을 위한 설비투자의 위험은 작아진다. 이를 달성하기 위한 관건은 기존 고객을 넘어서서 비고객층에게 소구하는 것이다.

1. 제1 비고객층은 현재 시장의 경계선에 놓여 있는 사람들이다 - 이들은 뭔가 더 나은 것이 등장하면 곧 바로 이에 뛰어들 사람들이다. 이런 사람들에게 한 단계 높아진 가치를 제공하면 구매를 늘리고 거대한 수요를 만들 가능성이 있다. 제1 비고객층에는 또 이보다 더 나은 것이 없다는 확신이 들 때까지는 우리 제품을 최소한으로만 구매하는 사람들도 포함된다. 이런 비고객층과 주변부 고객들에게서 공통점을 찾아낼 수 있다면, 여기에 초점을 맞춰야 한다. 내가 현재 제공하고 있는 것 가운데 이들이 좋아하는 것이 무엇인지를 알아내고 이를 더 많이 공급해야 한다. 그들이 어떤 솔루션을 좋아할지를 찾아내고 필요한 것을 적극적으로 제공해야 한다. 이미 내게 만족하고 있는 기존 고객들 보다는 이런 비고객층이 푸른 바다를 찾아내고 성장시키는 방법을 찾아내는 통찰력을 길러줄 것이다. 이들이 필요로 하는 것에 주의를 기울이면 지속 성장이 가능한 푸른 바다 시장으로 향하는 길이 열릴 것이다.

2. 제2 비고객층은 우리 산업이 현재 제공하는 제품을 사용하기를 '거부'하는 사람들이다 - 왜냐하면 이런 제품이 너무 지나치게 비싸거나 지나치게 정교하게 만들어졌기 때문이다. 이런 사람들이 왜 제품을 구매하지 않는지를 시간을 들여 조사해보면 시장을 어떻게 성장시킬 수 있는지에 대한 탁월한 아이디어를 얻게 될 것이다. 이들이 현재 구매를 하지 않는 이유에 어떤 공통점이 있는지를 살펴야 한다. 이에 대응할 수 있는 방법을 찾아낼 수 있으면 우리 제품과 서비스에 대한 거대한 수요를 발견할 수 있을 것이다. 고객 가치를 비약적으로 향상시키기 위해서는 업계 전체가 갖고 있는 맹목적인 가설을 거부해야 한다.

3. 제3 비고객층은 우리 업종의 제품이나 서비스를 선택 가능한 대안으로 조차도 생각해보지 않은 사람들이다 - 이들의 니즈와 이에 부합하는 사업기회는 우리와 관련이 없는 다른 시장에 속하는 것으로 여겨져 왔기 때문이다. 기존의 수요를 넘어서면, 거대한 잠재 수요의 바다가 기다리고 있다.

내가 만들어낸 푸른 바다 시장을 활용하는데 있어서 그 다음의 도전과제는 내 아이디어를 통해 수익을 내게 해주는 건강한 비즈니스 모델을 수립하는 문제다. 이를 위해서는 내가 만든 푸른 바다 아이디어의 상업적 활용성과 유효성을 키우도록 전략적인 순서를 올바르게 유지하는 것이 중요하다. 이런 순서를 적합하게 유지하면, 비즈니스 모델의 리스크가 감소한다.

최적의 전략적 순서는 다음과 같다.

1. 내가 갖고 있는 새로운 아이디어가 고객들에게 탁월한 부가 효용을 제공하지 않는다면 더 이상 일을 진전시켜서는 안 된다. 효용은 신기함과는 다른 것이라는 점을 명심해야 한다. 새로운 것이 흥미로울 수는 있지만, 이 것이 구매자의 삶을 보다 단순하거나, 편리하게 혹은 생산적으로 만들지 않는다면 그저 좋은 아이디어로 그칠 것이다. 탁월한 효용을 제공하는 제품들은 다음과 같은 것이다.

• 구입이 용이하다.
  
• 신속하고 효율적으로 전달된다.
  
• 사용을 위해 전문 훈련이 필요하지 않다.
  
• 값비싼 보조 제품을 필요로 하지 않는다.
  
• 유지하기가 쉽다.
  
• 나중에 쉽게 처분할 수 있다.
  

2. 적절한 가격을 책정하면 구매자들이 내 제품을 원하게 될 뿐 아니라 이를 실제 구매할 수 있게 된다. 초기 채택자(early adopter)에게 높은 가격을 매기려고 하기보다는, 대중시장을 형성하기 위해서는 어떤 가격대를 정해야 할지를 처음부터 정확히 알고 있어야 한다. 기업들은 구매자들이 거부할 수 없는 조건을 처음에 제시하고, 이를 유지하기 위해 열심히 노력해야 한다. 비슷한 수준의 편익을 제공하는 대체 제품의 존재나 그 가격 때문에 형성되는 가격범위가 존재하는 경우가 많다. 내가 하고 있는 일을 경쟁자들이 모방하기가 어렵다면, 이 가격범위의 최고수준에서 가격을 정할 수 있을 것이다. 반대로 경쟁업체들이 모방하기 쉬운 경우에는 경쟁을 막기 위해서 이런 가격범위의 바닥에서 가격책정을 고려해야 한다. 그럼에도 불구하고 전문가보다는 대중시장의 구매자들에게 매력을 지닐 수 있는 전략적 가격 포인트를 정해야 한다. 이는 또 점점 더 많은 수의 사람들이 유행에 편승하면서 시장에 붐을 조성하는데 도움이 될 것이다.

3. 그 다음은 내가 가진 푸른 바다 아이디어의 수익성이다. 여기서는 내가 책정한 가격으로 과연 수익을 낼 수 있을지를 고려해야 한다. 대부분의 기업들은 이를 비용을 합산하는 방식으로 따져본다. 하지만 푸른 바다 아이디어에서는 비용계산은 가격에서 공제를 하는 방식으로 따져봐야 한다. 즉 전략적 가격을 먼저 정하고 여기에서 희망하는 이윤을 뺌으로써 내가 목표로 삼아야 하는 비용에 도달하는 것이다. 기업들이 이런 공격적인 비용목표를 달성하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다.

• 업무를 합리화하고 비용혁신을 이룬다 - 제품 원료를 혁신적이면서도 덜 비싼 대체재로 바꿀 수 있을 것이다.
  
• 생산 방법과 소재를 바꾼다 - 보다 새롭고 저렴한 조립 기술을 사용할 수 있다.
  
• 다른 공급업체와 파트너 관계를 맺는다 - 그리고 중요한 생산기능과 유통 기능을 다른 업체에게 맡긴다. 이를 통해 다른 기업이 보유한 전문성과 규모의 경제 효과를 활용할 수 있다.
  
• 해당 업계 내에서 사용되는 가격책정 모델을 바꿀 수 있는 방법을 찾는다 - 구매 대신 리스를 하거나, 임대 또는 분할소유 모델을 개발할 수 있을 것이다. 어떤 기업들은 고객의 비즈니스와 미래 수입원에 대한 지분을 대가로 제품을 공급함으로써 더 큰 성공을 거두기도 한다.
  

4. 뛰어난 효용과 매력적인 가격, 수익성을 제공하는 제품을 보유하고 있는 경우라도, 사람들이 처음에 제품을 사용하기가 쉽지 않으면 실패할 수 밖에 없다. 푸른 바다 아이디어라는 것은 현재상황에는 위협요인이 된다. 그러므로 (푸른 바다 아이디어에 의한) 제품은 다음과 같은 3가지 핵심 고객들에 의해 채택이 되어야 한다.

• 근로자 - 이들은 자신의 생계에 위협이 될 것으로 여겨지는 제품을 무의식적으로 방해한다.
  
• 비즈니스 파트너 - 이들은 새로운 제품이나 서비스가 자신들의 수입원이나 시장 지위에 영향을 주지 않을 것이라는 사실이 보장되어야 한다.
  
• 일반 대중 - 이들은 현 상태를 위협하는 새로운 아이디어에 때로 공격적인 자세를 보인다. 이런 좋은 사례가 유전자 조작 식품에 대한 대중의 거부감이다.
  

효과적인 푸른 바다 전략을 수립하는 것도 어려운 과제이지만, 이런 전략을 제대로 집행하는 것 역시 또 다른 종류의 어려움이다. 이를 극복하기 위해서는 최고 경영층의 지원과 함께 조직 전체가 푸른 바다 전략을 집행하는데 힘을 모으도록 하는 능력이 요구된다. 푸른 바다 전략이 통상적인 사업에서 벗어나는 것일 경우, 이는 더더욱 어려운 일이다. 푸른 바다 전략을 집행하는 과정에서 조직 및 관리상의 리스크를 줄이기 위해 사용할 수 있는 2가지 원칙이 존재한다.

 

기업이 푸른 바다 전략을 펼치는 데는 다음 네 가지 장애가 존재한다.
1. 대부분의 근로자들은 변화의 필요를 인식하지 못한다.
2. 사용할 수 있는 자원이 제한돼 있다.
3. 직원들이 현 상황을 타파하도록 동기를 부여하기가 어렵다.
4. 내부 정치적 문제가 개입될 수 있다.

이런 장애를 극복하기 위한 방법은 '티핑 포인트 리더십'(tipping point: 균형을 깨고 폭발적인 변화가 일어나는 시점)을 활용하는 것이다. 이는 조직 전체의 실적에 서로 다른 규모의 영향력을 행사하는 사람과 행동, 활동에 초점을 두는 리더십이다. 티핑 포인트 리더십이 적용되면, 조직의 장애물은 극복되고 해제된다.

보다 구체적으로 말하자면, 티핑 포인트 리더는 푸른 바다 전략의 집행에 방해가 되는 네 가지 장애물을 다음과 같이 처리한다.

1. 사람들이 전략의 변화가 필요함을 인식하게 한다

- 티핑 포인트 리더는 사람들이 시장의 새로운 현실을 직접적이고 밀접하게 살피게 만든다. 근로자들이 최악의 문제를 직접 대면하게 만들면 대개의 직원들은 변화가 불가피하다는 결론을 스스로 내리게 된다. 관리자들이 사무실에서 벗어나 불만을 표출하는 고객과 만나도록 해야 한다. 고객 조사에 의존하지 말고, 직원들이 불만족을 느끼는 고객과 만나도록 해야 한다. 이는 시간경과에 따라 생겨나는 인식의 차이를 신속하게 밝혀주고, 모든 사람들에게 현실에 대한 건전한 경각심을 불어 넣어줄 것이다.

2. 자원 제약이라는 장애물을 해결한다

- 티핑 포인트 리더는 사용 가능한 자원의 가치를 배가하는데 집중한다. 필요한 자원 투입은 적지만, 높은 성과를 내는 활동을 의미하는 '핫 스팟(hot spot)'을 찾는 것이 관건이다. 티핑 포인트 리더들은 이런 핫 스팟에 집중적으로 활용할 수 있는 자원을 중시한다. 그들은 또 필요 없는 자원을 필요한 자원과 대체하는 방법을 찾는다. 모든 조직에는 오직 과거부터 있어왔다는 이유 때문에 존속되는 프로그램과 여타의 활동들이 존재한다. 효과적인 티핑 포인트 리더들은 이런 자원 낭비를 밝혀내고, 변화를 꾀한다. 그들은 투자에 부합되는 더 많은 가치를 창출하기 위해서 한 영역의 자원을 다른 영역으로 옮긴다. 이를 실행하기 위해서는 용기가 필요한 경우가 많다. 왜냐하면 기존의 프로그램은 언제나 여기에 이해관계를 갖는 사람들이 존재하기 때문이다. 하지만 활용 가능한 자원을 성과가 낮은 곳에서 높은 곳으로 옮기는 일은 푸른 바다 전략을 실행하는데 커다란 효과가 있다.

3. 직원들이 색다른 일을 하도록 자극한다

- 티핑 포인트 리더는 거창한 전략적 비전을 제시하지 않는다. 이런 유형의 리더는 이 순간부터는 모든 사람들이 과거와 다르게 생각해야 한다는 식의 명령을 내리지도 않는다. 현명한 리더는 다음과 같은 3가지 일을 한다.


• 조직에서 영향력이 큰 사람이나 주요 인물에 초점을 맞춘다 - 그리고 이런 사람들이 먼저 새로운 방향으로 나가도록 한다. 이런 사람들은 조직에서 존경을 받고 있기 때문에 그들이 색다른 일을 하려고 하면 남들에게 매우 호소력이 있을 것이다.
  
• '어항식 관리'를 활용한다 - 이는 포용성과 공정한 절차를 강조하는 동시에 주요 인물들의 행동이 매우 투명하고 가시적으로 이뤄지게 한다는 것을 의미한다. 어항식 관리의 본질은 모든 사람들에게 왜 변화가 필요한지를 설명해주는 것이다. 이는 변화가 이뤄지는 시기에 일반 직원들이 갖게 마련인 의심과 의혹을 떨쳐주어야 한다.'
  
• 도전과제'를 분할한다 - 이는 일을 성취 가능하고, 성공을 할 수 있게 만들어준다는 것을 의미한다. 훌륭한 티핑 포인트 리더는 전체 목적을 실행가능하며, 직원들의 능력으로 감당할 수 있도록 작은 요소로 나눈다.
  

4. 기득권에 의해 제기되는 모든 정치적 장애를 극복한다

- 티핑 포인트 리더는 변화를 강요하기보다는 신중한 접근법을 따른다. 이는 리더들이 다음과 같은 3가지 요소를 잘해야 한다는 것을 의미한다.


• 전략적 변화로 인해 가장 많은 이득을 얻을 사람들을 활용한다 - 가장 수혜를 볼 사람들과 광범한 제휴를 맺는다. 이들이 나를 지원하는 목소리를 내도록 함으로써 나 혼자서 어려운 일을 헤쳐가는 사태가 생기지 않도록 한다.
  
• 잃을 것이 가장 많은 사람들을 막아낸다 - 그들을 고립시킨다. 그들이 공격할 가능성이 높은 곳이 어디인지를 예상하고 반대론자들의 주장을 반박할 수 있는 사실과 근거를 준비한다. 대중의 이해를 얻기 위한 싸움에 미리 대비해야 한다.
  
• 높은 존경을 받는 내부인물을 내 팀으로 끌어들인다 - 이들은 지뢰가 어디에 묻혀 있을지, 누가 우리 편을 들지, 누가 새 전략에 가장 반대를 할지를 잘 안다. 이런 내부인물은 조직의 내부사정을 잘 알기 때문 내가 정치적인 문제를 헤쳐갈 수 있도록 안내해줄 것이다.
  

모든 사람들이 변화를 이끌어내기 위해 필요한 일을 실제로 실천하면 결국 푸른 바다 전략의 이익이 드러날 것이다. 사람들이 새로운 전략을 집행할 가능성을 높이기 위해서는 위에서 아래로 지시가 내려가는 것이 아니라, 전략 안에 포함돼 있는 공정한 절차를 통해서 집행이 이뤄져야 한다.

공정한 절차는 일선 직원들의 수용자세를 이끌어냄으로써 전략이 집행될 수 있게 해준다. 사람들은 전략을 수립하는데 있어서 공정한 경쟁의 장이 존재한다는 사실을 확인하고 싶어한다. 그러므로 그들은 합의된 것을 수행하는 데는 기꺼이 협조하려고 한다. 공정한 절차는 다음과 같이 형상화 할 수 있다.

1. 푸른 바다 전략을 수립할 때 직원들의 참여를 구하고, 그들이 토론에 영향을 미칠 수 있도록 허용한다. 전략적 변화가 왜 필요한지를 명료하게 설명하고, 제안된 전략에 의해 시행될 일에 어떤 게임의 규칙이 적용될지를 명확하게 밝힌다. 모든 사람들이 처음부터 무엇이 왜 이뤄지고 있는지를 바로 이해하도록 함으로써, 그들이 각자 무엇을 해야 할지를 의심의 여지 없이 이해하도록 해야 한다. 여기서 중요한 점은 직원들의 수용자세를 이끌어낼 수 있는 '명료성'이다.

2. 직원들이 스스로 결정과정에 직접 참여했다고 느낀다면, 신뢰와 충성심을 키우기가 더 쉬워진다. 그들은 전략수립에 참여했다고 생각하기 때문에 새로운 전략 방향에 대해 우호적인 감정을 갖기 마련이다.

3. 전략이 개발된 절차를 사람들이 신뢰하기 때문에 이런 전략을 실행하기 위해 필요한 일을 하는데 더욱 자발적인 협력을 하게 된다.

4. 직원들이 전략의 집행에 참여하기 때문에 스스로 이니셔티브를 발휘하는데 어떤 거부감도 갖지 않는다. 그들은 자기 에너지를 최대한으로 발휘하며 편협한 개인적인 이해관계는 배제 시킨다. 이런 일이 이뤄지면, 푸른 바다 전략은 외부 세력에 의해서 강요되는 것이 아니라 조직의 문화로 자연스럽게 흡수될 것이다.

무엇보다 푸른 바다 전략은 정적인 과정이 아니라 역동적인 과정이다. 처음부터 전략 수립과정에 실행과정을 포함시키는 것이 더욱 효과적일 수 있다. 그러나 다행히도 푸른 바다 전략은 다른 사람들이 모방하기가 원천적으로 어렵게 되어 있다. 푸른 바다 전략에 자동적으로 내재돼 있는 것을 모방하는 데는 무수히 많은 장애물이 존재한다.

경쟁업체들이 보기에 푸른 바다 전략은 항상 터무니 없는 것으로 여겨진다. 그들은 새로운 아이디어에 대항해 어떻게 경쟁할지를 생각하기보다는 이를 비웃을 가능성이 더 크다.

브랜드 이미지 때문에 경쟁업체가 가치혁신을 추진하지 못하는 경우가 많다. 가치혁신을 한다는 사실 자체가 현재 비즈니스 모델에 심각한 결함이 있다는 증거로 여겨질 것이라고 생각하기 때문이다.

시장의 규모 때문에 직접적인 경쟁 가능성이 제한되는 경우가 많다. 푸른 바다 전략이 실행되면, 모든 수요를 흡수하기 때문에 경쟁업체가 똑같은 일을 따라 하는 것이 사업상 불가능하다.

특허나 법적 승인 같은 지적 재산 보호가 복제를 막아준다.

가치혁신에 의해 창출되는 거대한 매출규모로 인해 잠재적인 경쟁업체가 비슷한 '규모의 경제' 효과를 달성하기 어렵다.

 

네트워크 외부효과(network externality)가 효과를 발휘할 수도 있다. 내 고객이 늘어날수록 내 쪽의 임계질량은 더욱 늘어나며, 내가 제공하는 것과 똑같은 편익을 경쟁업체에서 제공할 수 있는 기회는 더욱 감소한다.

내가 하는 일을 따라 하기 위해서는 수용이 불가능한 정치적 문화적 업무적 변화를 추진하기 위한 별개의 조직이 필요할 것이다.

운이 좋은 경우에는 내가 너무나 큰 인기와 고객 충성도를 확보하기 때문에 모방업체가 시장에 교두보를 마련하는 것조차 불가능하다.

나의 가치 곡선이 경쟁자의 가치 곡선과 같은 지점으로 향하기 시작하면, 이는 다시 가치혁신을 추진해야 할 때가 됐다는 분명한 경고 신호로 봐야 한다. 처음으로 다시 돌아가 새로운 푸른 바다를 찾아야 한다. 운영방법을 개선하고 사업지역을 확대함으로써 어떻게든지 현재의 수입원을 확대하고 심화하고 연장해야 한다. 하지만 이와 동시에 전략 캔버스를 꺼내 들고 또 다른 푸른 바다를 찾기 시작해야 한다. 장기적인 성공은 푸른 바다를 얼마나 많이 찾아낼 수 있느냐 하는 능력에 달려 있는 것이다.

[저자보기]

W. Chan Kim
프랑스 INSEAD Business School의 전략 및 국제경영학 교수다. 그는 미국 University of Michigan Business School의 교수를 역임했고 유럽 미국 아시아태평양지역의 다수의 다국적 기업에서 중역으로 근무했다. 그는 경제전문지에 다수의 논문을 발표했으며 Financial Times와 Wall Street Journal에 자주 글을 기고하고 있다. 김 교수는 또 World Economic Forum의 특별회원이기도 하다.

Renee Mauborgne
역시 INSEAD Business School의 전략 및 경영학 교수이자 World Economic Forum의 특별회원이다. 그녀의 연구는 경제전문지에 게재된 수많은 논문의 토대가 됐다. Mauborgne 교수의 현재 연구는 지식경제에서의 전략과 혁신 및 부의 창출에 초점을 맞추고 있다. 이 책의 웹사이트는 www.blueoceanstrategy.com이다.

출판사
Harvard Business School Press

발행일
2005-02-03